Falcon Hotéis mantém hotéis abertos na COVID-19 sem pedir aporte aos investidores
Parece difícil de acreditar, mas em meio à catástrofe que atingiu o setor hoteleiro nos últimos meses uma administradora mineira tem conseguido manter seus hotéis abertos, funcionando e operando no azul. A administradora mineira Falcon Hotéis opera sete hotéis em três estados brasileiros, todos em formato de franquia com bandeiras Accor (Mercure, Ibis, Ibis Styles e Ibis Budget), e é hoje um dos maiores franqueados da rede hoteleira francesa no Brasil.
Após a elevação do status do novo coronavírus para nível de pandemia pela OMS – Organização Mundial da Saúde e o anúncio pelas autoridades dos países afetados sobre as restrições de viagens e medidas de confinamento entrando em vigor, as taxas de ocupação despencaram em todo o mundo. Vários hotéis fecharam as portas e os que se mantiveram abertos, têm operado no vermelho. Muitas vezes, inclusive, chamando aportes de capital dos proprietários para manter as portas abertas. Na contramão desta tendência está a Falcon Hotéis, que conseguiu achar uma fórmula para manter a operação rodando durante esse momento crítico da hotelaria.
Conversamos com Fernando Fonseca, sócio Diretor da Falcon Hotéis, para entender quais foram as medidas tomadas para conseguir obter resultados positivos mesmo durante um período tão conturbado. Confira nessa entrevista exclusiva.
Revista Hotéis – Primeiramente, conte-nos um pouco sobre a Falcon Hotéis e o perfil de hotéis que vocês administram.
Fernando Fonseca – A Falcon é uma administradora especializada em hotéis econômicos e midscale, atualmente operando a marca Mercure, ibis, ibis Styles e ibis budget. Somos sediados em Belo Horizonte e administramos hotéis no interior e em grandes centros urbanos, nos estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e no Pará. Nossos hotéis são
de proprietário único ou condo-hotéis, com diversos investidores. Temos projetos greenfield, desenvolvidos desde o início em parceria com a Accor, e também conversões de hotéis inicialmente de outras bandeiras, que assumimos a administração sob uma bandeira Accor.
As praças em que atuamos são principalmente corporativas, e muitos dos nossos clientes são médias e grandes empresas, dentre outros tipos variados de profissionais. Assim como ocorreu no resto do mundo, as praças em que atuamos sentiram um forte impacto na atividade comercial com o início da pandemia do novo coronavírus.
R.H – Como vocês receberam as notícias da pandemia da COVID-19 e quais foram as primeiras medidas que vocês adotaram?
F.F – O COVID-19 era um assunto recorrente na mídia internacional desde o final do ano passado, e vínhamos
monitorando o seu avanço. Contudo, quando saíram as notícias de interrupção de vôos internacionais e fechamento das fronteiras na Europa e nos Estados Unidos, sabíamos que haveria um impacto grande e iminente em nossas operações. A primeira medida que tomamos foi fazer uma videoconferência com todos os gerentes, antes mesmo de se popularizar esse tipo de reunião. Traçamos um Plano de Ação Emergencial para as operações, nos preparando para o pior cenário possível. Isso foi no início de março, antes do primeiro caso confirmado no Brasil, antes mesmo de se falar em confinamento por aqui.
Começamos a acompanhar diariamente a ocupação e o saldo em caixa dos hotéis. Quando a interrupção dos transportes e o início dos confinamentos começaram a ser anunciados, organizamos uma operação de guerra para nos preparar para o cenário de colapso na hotelaria que viria a seguir. Colocamos todos os colaboradores de férias ou para queimar folgas pendentes. Sabíamos que liquidez seria essencial em um eventual período de crise, então restringimos as compras nos hotéis apenas para o estritamente necessário, com aprovação de todos os pagamentos passando pela diretoria.Em paralelo corremos para receber adiantado todos os faturamentos em aberto de nossos grandes clientes.
Como estávamos ainda no início da crise, a maioria dos clientes não se importou em adiantar. Isso nos deu um ótimo fôlego de caixa inicial. A partir deste momento vários hotéis já começaram a fechar as portas. Analisamos a situação, e como estávamos preparados, resolvemos continuar abertos e observar de perto o que aconteceria nas próximas semanas.
“Monitoramos o início da COVID-19 no Brasil e conseguimos antever os problemas que poderiam ocasionar”
R.H – Quais ações vocês tomaram então para se adaptar para esse impacto e quais foram os resultados obtidos?
F.F – Primeiramente, acompanhamos de perto as orientações da Organização Mundial da Saúde e do Ministério da Saúde para proteção individual e prevenção do contágio do vírus. Equipamos as unidades com máscaras, luvas e álcool em gel. Fechamos as áreas comuns dos hotéis, começamos a servir o café-da-manhã e outras refeições em kits
higienizados nos quartos dos hóspedes, aplicamos o distanciamento social na recepção e corredores, fizemos as demarcações nas áreas de trânsito e colocamos avisos por todos os hotéis.
O suporte da Accor neste momento foi essencial ao dar orientações e flexibilizar os padrões das marcas para atenderem à súbita mudança na realidade dos hotéis. Nos enquadramos no selo internacional “AllSafe” da Accor, um selo exclusivo de limpeza, prevenção e segurança da Accor com padrões globais desenvolvidos e aprovados pela Bureau Veritas. A certificadora internacional segue as diretrizes dos órgãos sanitários, auditando e revisando documentos, inspecionando remota ou presencialmente a implementação das ações de biossegurança, bem como fazendo a emissão do certificado AllSafe. Transmitir essa segurança aos hóspedes foi fundamental para continuar atendendo a quem não poderia parar de se deslocar mesmo durante o período de quarentena.
R.H – Houve uma queda drástica na taxa de ocupação no início da pandemia da COVID-19 na hotelaria brasileira. As unidades administradas pela Falcon Hotéis também tiveram essa queda?
F.F – A queda na ocupação no início da pandemia foi drástica, mas não foi total. Alguns profissionais, empresas e segmentos ainda precisavam se deslocar entre cidades, e de locais para se hospedar. Sabíamos que nossa receita cairia muito nos próximos meses, nosso desafio então seria fazer com que as despesas caíssem na mesma proporção. Começamos então a implementar o plano de guerra para manter a liquidez dos hotéis. O primeiro item foi a folha de pagamento. Reduzimos as equipes drasticamente, chegando a rodar os hotéis com cinco a seis pessoas, de forma polivalente.
O melhor é que conseguimos fazer isso sem fazer demissões desnecessárias (que resultariam em custos de rescisão), pois com a Medida Provisória trabalhista 936 pudemos colocar boa parte da equipe em suspensão de contrato de trabalho, e outra parte em jornada reduzida. Quando os prazos definidos acabaram, fizemos o revezamento: quem
estava suspenso ficaria de jornada reduzida, e quem estava reduzido ficaria agora de suspensão. Como a MP foi estendida, traremos as equipes de volta aos poucos. Somando os períodos máximos previstos de suspensão (dois meses) e redução de jornada (dois meses), teremos quatro meses de Folha reduzida para passar pelo período mais crítico da crise. Como não fechamos nenhuma unidade na Falcon, a estabilidade adquirida está garantida para os funcionários ao longo do segundo semestre de 2020.
R.H – Como foi operar os hotéis com uma equipe tão enxuta?
F.F – Não foi fácil. Nessa hora foi essencial a atuação dos nossos gerentes gerais dos hotéis. E nesse momento preciso até fazer um reconhecimento individual, pois os gerentes da Falcon foram decisivos para que conseguíssemos colocar o nosso plano de ação em prática: Autiere, Bianca, Filippe, Raquel, Rabie, Mayara e suas equipes, todos entraram no programa de redução de jornada mas abraçaram a causa, trabalharam duro e mantiveram o ritmo sem deixar a peteca cair. Conseguimos montar uma escala extremamente enxuta e rodar a operação com polivalência de quem estava em expediente. Não tivemos queda de avaliação de qualidade em nenhuma das unidades, e nossos hóspedes ficaram satisfeitos pelos hotéis estarem abertos, podendo recebê-los.
R.H – A redução da Folha foi suficiente para conseguir fechar a conta dos hotéis?
F.F – Não, não foi o suficiente. A seguir, entramos na próxima etapa do plano de ação emergencial: Fornecedores. Um hotel possui dezenas de fornecedores diversos. Aos fornecedores que possuímos contratos mensais assinados (Sistemas de TI, Manutenção, Elevadores, Ar condicionado, Internet, Jardinagem, Nutricionista, etc) negociamos individualmente descontos de até 80% no valor das mensalidades, durante o prazo três meses, para atravessar a crise. Novamente, a atuação dos gerentes foi crucial para fazer a gestão in loco desses contratos. Como possuímos vários contratos a nível rede, ganhamos poder de barganha com os fornecedores.
A diretoria se envolveu nas negociações e conseguimos garantir ótimos descontos. Agora que este prazo inicial está terminando, iremos fazer uma nova rodada de negociações para estender os prazos e renegociar os descontos para os próximos meses. Em vários casos, além dos descontos, conseguimos também um parcelamento das faturas de abril, maio e junho, em cinco a dez vezes, aliviando nosso caixa durante o período mais crítico, e diluindo os pagamentos ao longo do segundo semestre. As demais compras pontuais e não-recorrentes reduzimos ao absoluto mínimo necessário para rodar a operação.
R.H – A Falcon Hotéis chegou a aderir a algum programa de crédito ou parcelamento de impostos disponibilizados pelo Governo federal?
F.F – Estamos atentos e aderindo aos programas disponibilizados pelo Governo, diferindo e parcelando impostos sempre que possível. Estamos utilizando também as linhas de crédito do BNDES com excelentes condições para pagamento de Folha, e estamos deixando prontas e disponíveis linhas de crédito do PRONAMPE. Mas, como o cenário apresenta perspectivas de melhora, acredito que não precisaremos utilizá-las.
R.H – Várias cidades e estados mantém as medidas de isolamento e a movimentação intermunicipal e interestadual continua restrita. Vocês têm sentido alguma mudança na demanda hoteleira nas cidades em que atuam?
“Uma marca forte com reconhecimento internacional, como as da Accor, ajuda muito no momento de prospecção de clientes”
F.F – Para nós abril foi definitivamente o pior mês. Maio manteve estável em algumas praças e em outras houve leve melhora. Em junho tivemos uma razoável melhora em quase todas as praças. Várias empresas e profissionais não suportam longos períodos de inatividade e já estão tendo que retomar suas atividades. Como estamos funcionando normalmente, nossos hóspedes estão retornando e estamos inclusive absorvendo novos clientes, que costumavam se hospedar em outros hotéis que estão fechados e/ou que não apresentam processos seguros para hospedagem.
R.H – Ter uma marca forte e reconhecimento mundial como a Accor, ajuda na hora de prospectar os clientes?
F.F – Sim, nesse momento ter uma marca forte com reconhecimento internacional, como as da Accor, ajuda muito no momento de prospecção de clientes. As empresas e hóspedes em geral se sentem mais seguros sabendo que estão se hospedando em um hotel com processos robustos e de alto padrão de qualidade. Além disso, sempre fomos uma empresa muito proficiente comercialmente, fazemos muitas visitas e prospecções comerciais. Então neste momento estamos nos adaptando para ir atrás de grandes clientes, instituições, empresas voltando à atividade, fazendo videoconferência com as áreas responsáveis por reservas, e transmitindo a confiança e segurança necessária para recebê-los.
Um de nossos hotéis, o Mercure Macaé já está com ocupação no nível pré-pandemia. E em outro hotel, o combo Ibis em Parauapebas, em maio e junho fechamos um grande grupo de mineração, que não parou em Carajás com a pandemia. Como outros hotéis da cidade fecharam, não só estamos com ocupação acima do pré-pandemia no combo, como somos um dos hotéis com maior taxa de ocupação no País atualmente.
R.H – A ocupação geral dos hotéis caiu muito durante a pandemia, mesmo que as diárias não tenham sofrido
muita mudança. Na sua opinião, como as diárias irão se comportar nos próximos meses?
F.F – Este é um ponto muito importante! Não reduzimos o valor das diárias em nenhum de nossos hotéis. É fundamental para a retomada saudável da hotelaria não entrar em guerra de preços neste momento. Até por que “preço” não é o problema, e reduzir diárias não resolveria nada. Os hóspedes não estão deixando de se hospedar por valor, e sim por circunstâncias extraordinárias. Uma queda nas diárias médias não só não aumentaria a ocupação, como ainda dificultaria a retomada financeira dos hotéis. Acredito que, após a última crise da hotelaria, o segmento como um todo entendeu isso e estamos mantendo as mesmas diárias pré-crise.
R.H – Nem todos as administradoras de hotéis, mesmo entre as grandes, conseguiram implementar as ações e adaptações necessárias para manter seus hotéis abertos durante esse período. A que você atribui o êxito da Falcon em conseguir executar essas ações?
F.F – A hotelaria é um ramo de serviços, e em serviços gente é o fator decisivo. Nosso foco e a cultura da empresa é entregar o melhor serviço para o hóspede, mas também o melhor resultado para o negócio. Desta forma, a mentalidade do nosso time – tanto corporativo como gerencial nos hotéis – é executar a operação mais eficiente possível e maximizar o resultado. Isso nos dá a capacidade e adaptabilidade necessária para passar por momentos de crise como esse. Acredito que quem conseguir atravessar bem essa tempestade, vai sair muito mais forte do outro lado. Estamos nos preparando para implementar as mudanças necessárias nos processos para a nova hotelaria, e incluir novos serviços que o mercado irá demandar.
Um dos exemplos é o Room office – quartos de hotel configurados como escritórios, com toda a estrutura de serviços agregada, para utilização temporária por profissionais ou empresas, seja para alguns dias ou por algumas horas. O nosso modus operandi é formatado para prestar o melhor serviço aos hóspedes e entregar os melhores resultados aos nossos investidores.
R.H – Como está a relação com os proprietários e investidores dos hotéis? Eles estão entendendo esta situação toda?
F.F – Entre investidores pulverizados (que possuem uma ou duas unidades) e qualificados (que possuem dezenas de unidades, ou mesmo hotéis inteiros), a Falcon possui hoje mais de 500 investidores. Então temos uma enorme preocupação com transparência e o rápido fluxo de informações. Nossos investidores são antenados e acompanham as notícias sobre a hotelaria. Quando a pandemia foi oficializada e o impacto na hotelaria ficou evidente, fizemos um comunicado a todos os investidores informando-os de que estávamos nos preparando para este período de dificuldades, e detalhando cada ponto do Plano de Ação Emergencial. Como havíamos nos antecipado nas ações, estávamos preparados para enfrentar a situação, e fomos atualizando periodicamente a todos com os resultados.
Em paralelo, eu pessoalmente tirei dúvidas dos proprietários e fiquei em contato com os maiores investidores, entrando no detalhe das informações e trocando ideias. Essa proximidade foi essencial para transmitir a eles a segurança de que nossos hotéis conseguiriam atravessar o momento crítico da crise sem maiores problemas. Muitos de nossos investidores, principalmente os minoritários, possuem unidades em hotéis de outras redes, e todas começaram a pedir aporte de capital, seja para manter a operação aberta ou para pagar os custos do hotel fechado. Então nossos investidores estavam inicialmente bastante apreensivos.
Mas quando fechamos os resultados mensais, mantendo os hotéis abertos, com liquidez do caixa e sem necessidade de pedir aporte de capital, eles começaram a ficar mais tranquilos. Então diria que o humor deles está bom! (risos). Mas ainda temos muito trabalho pela frente para completar a travessia deste período e voltar a distribuir os resultados de antes.
R.H – Como você analisa o cenário da hotelaria brasileira nos próximos meses. É um momento de oportunidade para a Falcon Hotéis crescer e consolidar ainda mais a presença?
F.F –Em termos operacionais, ainda passaremos por meses difíceis. Mesmo com a reabertura gradual do comércio e eventual decreto do fim da pandemia, ainda teremos o fator psicológico das pessoas, que as inibirão de fazer viagens – seja de negócios, seja a lazer, até que se sintam confortáveis para viajar novamente. A liberação de uma vacina eficiente será um fator positivo neste sentido, mas ainda não conseguimos precisar quando isso ocorrerá. Então creio que levaremos um tempo ainda para retomar os patamares pré pandemia. Quanto tempo isso irá levar, vai depender de cada praça, então estamos nos preparando de acordo com cada hotel.
Antes da pandemia tínhamos novos projetos em andamento. Alguns foram interrompidos inicialmente, mas já estão retomando o andamento. Além destes, creio que exista vários empreendimentos no mercado aguardando o momento certo para reabrir, ou então que estejam abertos e precisem de uma administração mais eficiente. Acredito que estes empreendimentos sejam ótimas oportunidades para implementarmos nosso modelo de administração e expandirmos nossa atuação.
