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Os desafios impostos pela pandemia na área de A&B dos hotéis

O Dia e horário dessa postagem está no final, assim como nome do autor. O tempo estimado de leitura é de 8 minutos

A pandemia da COVID-19 teve um impacto grande na área de alimentos e bebidas da hotelaria. Foi necessário adotar protocolos de segurança sanitária no recebimento, conservação, manipulação, preparo e servir, usando normas regionais num País continental como o Brasil. Muitos hotéis que ainda mantêm sua operação de A&B com terceiros foram os que mais sofreram, dado o impacto financeiro que essas empresas tiveram nesse período. Nesta fase assumir algumas operações de terceiros foi o caminho encontrado por algumas redes como a AHI – Atlantica Hospitality International e que continua apostando nesse movimento.

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Com as medidas de flexibilização de mão de obra negociadas com governo federal, manter o padrão de qualidade e segurança alimentar foi um grande desafio, assim como decidir continuar ou não com a terceirização. Essas e outras questões são respondidas nessa entrevista exclusiva com Mark Straton Campbell, Executive Director – Product Design & Technical Services da AHI – Atlantica Hospitality International. Confira.

Revista HotéisQuais foram os impactos que a pandemia da COVID-19 teve na área de A&B das unidades da AHI? Foi difícil entender as normas e protocolos e colocar em prática visando a segurança sanitária? Que outros impactos foram registrados?

Mark Straton CampbellComo o Brasil é um País continental, e a regulação das normas sanitárias foi local, entender os protocolos vigentes em cada região foi um verdadeiro desafio. Mas os padrões estabelecidos pelo nosso Selo Safe&Clean, em conjunto com o INCOR, nos permitiram produzir um protocolo sanitário abrangente, que atendesse a ampla maioria das regiões onde atuamos. Também em razão da pandemia, os hotéis que ainda mantêm sua operação de A&B com terceiros foram os que mais sofreram, dado o impacto financeiro que essas empresas tiveram nesse período. Nesta fase assumimos algumas operações de terceiros com sucesso, movimento em que continuamos a apostar.

R.H – Como a AHI teve que lidar com um “novo lixo” que se criou, como por exemplo, o uso de luvas e embalagens plásticas e como foi o descarte? Que outras iniciativas a AHI tem nesse caminho?

M.S.C – Por mais que realmente uma “nova” classe de resíduos tenha surgido naquele momento, os volumes desse e de outros tipos de lixo foram reduzidos em razão das menores ocupações durante a pandemia. Apesar disso usamos o descarte de EPIs de forma segregada durante o periodo da pandemia. Agora com a demanda voltando ao normal, os protocolos estão sendo atualizados e já percebemos um menor uso de plásticos e descartáveis nas operações.  Dentro do programa AJA que reúne as iniciativas sociais e ambientais de ESG da Atlantica, temos metas claras e bem definidas para redução do uso de plástico e do volume de lixo em todas as operações administradas. Estamos começando esse ano com a substituição integral do uso dos recipientes plásticos de amenities por dispensers deixando de descartar 2 milhões de frascos plásticos por ano, o que corresponde a mais de 8 toneladas de lixo. Alem disso, todos os hotéis passam a medir seu volume de lixo e ter metas anuais de redução de volumes gerados e reciclados.

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R.H – Para servir A&B na pandemia houve um acréscimo grande de custos operacionais, mas a taxa de ocupação e a diária média estavam achatadas. Como foi conciliar isso? Houve muitas perdas? Os investidores entenderam que era necessário fazer esse investimento para o hotel voltar a operar?

M.S.C – Com as medidas de flexibilização de mão de obra negociadas com governo federal, hoje analisamos que o grande vilão da pandemia foi e continua a ser mesmo agora a ser a inflação de alimentos. Fizemos todos os esforços possíveis para manter operações saudáveis, adaptando brand standards das bandeiras internacionais que representamos no Brasil com seu apoio e suporte, renegociando com nossos parceiros de suprimentos valores e condições de pagamento, e contando com a compreensão de hóspedes e investidores, mantendo os canais de comunicação abertos. Mas foram os nossos times que se superaram ao final, deixando mais que evidente a sua paixão por servir. Hoje já voltamos a ter todas as operações de A&B administradas da rede operando com margens saudáveis. A maioria dos hotéis da AHI permaneceram abertos durante a pandemia após cuidadosa revisão semanal dos fluxos de caixa de cada hotel naquele período. Esta decisão permitiu que os hotéis tivessem uma retomada mais rápida e em geral fizessem receita mínima para cobrir os custos que excediam as operações que decidiram fechar suas unidades.

“Hoje já voltamos a ter todas as operações de A&B administradas da rede operando com margens saudáveis”

R.H – Qual impacto que as operações de A&B tem sobre o NPS de hóspedes da AHI? 

M.S.C – Um bom hotel tem de ter um bom A&B. É nítido que as operações de A&B próprias agregam cada vez mais valor a experiência dos hóspedes. O café da manhã de hotel é um traço cultural brasileiro, e que figura entre as cinco “key experiences” de um hotel. Uma boa experiência de A&B em si pode definir a fidelização dele para a marca. A experiência de A&B também costuma se tornar um dos pontos “instagramáveis” de um hotel. Embora tenhamos alguns parceiros muito profissionais, de um modo geral o NPS de um hotel com operação de A&B própria performa duas vezes melhor que que uma operação gerida por terceiros, o que nos tem feito olhar com cada vez mais cuidado para esta oportunidade de continuar a nos diferenciar da concorrência. Temos investido em conceitos modernos de operações de A&B para os diferentes segmentos em que atuamos, oferecendo propostas completas para os investidores que optam pelo modelo de operação própria.

“A experiência de A&B também costuma e se tornar um dos pontos ‘instagramáveis’ de um hotel”

R.H – Porque alguns investidores são resistentes ao modelo de A&B próprio?             

M.S.C – Vemos aqui uma herança de um passado recente em que ter mais colaboradores significa ter mais passivos trabalhistas. Com o advento da reforma legislativa sobre o assunto, as relações trabalhistas tenderam a ser tornar mais equilibradas e o volume de processos diminuiu muito. Muitos investidores também têm receios de demandas exageradas das bandeiras e administradoras, o que tem sido muito mais adaptado localmente, sem perder o DNA das marcas. Alguns outros avaliam que os riscos sanitários envolvidos serão totalmente mitigados com a presença de um intermediário, o que sabemos que é um mero engano. Muitos investidores, por outro lado, já perceberam que podem estar deixando dinheiro na mesa. Perceberam que o A&B não é um mal necessário, mas sim uma fonte adicional de receita e lucro em todos os cenários, mesmo apenas quando se oferece o café da manhã. Por outro lado, hotéis em localização com muitos passantes e com funções de eventos tendem a ter uma parcela muito expressiva de suas receitas vindo da operação de A&B. Percebem com o passar do tempo que todos os esforços para capturar o hospede são feitos pelo hotel, e que, de repente, cedem parcela expressiva de seu faturamento a um terceiro que não necessariamente terá o compromisso com a entrega final esperada.

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R.H – Quais são os principais desafios para implantar gestão de A&B própria?

M.S.C – O principal desafio para o setor de serviços em geral continua a ser atrair mão de obra qualificada. O gestor de A&B é uma figura chave na construção de uma operação rentável e bem avaliada. Temos apoiado nossos hotéis a partir do corporativo da rede em selecionar, recrutar e formar novos gestores de A&B. Muitas vezes assumir operações próprias pode significar também algum investimento inicial do hotel para novos enxovais de salão e cozinha, o que se for apresentado sem visão de pay back pode dificultar o entendimento dos investidores no processo de decisão.

“O principal desafio para o setor de serviços em geral continua a ser atrair mão de obra qualificada”

R.H – Existe conflito de interesses na gestão de A&B com terceiros? Quais as vantagens em adotar marcas de A&B próprias ou de terceiros?

M.S.C – De um modo geral sim.  A preocupação (justa, diga-se de passagem) do operador terceirizado é obter a maior rentabilidade possível para o seu negócio. Muitas vezes o terceiro opta por economizar sobre a matriz contratada com o hotel, deixando o NPS geral do hotel cair. Isso também pode passar com os times contratados, que se forem menores que o necessário em quantidade e qualidade, podem também comprometer a imagem do hotel, sem contar que muitas vezes as equipes terceirizadas não respiram o DNA da marca hoteleira em que estão envolvidos. Em outras situações o time comercial do hotel pode ter dificuldades de entabular condições comerciais que envolvam as entregas de A&B que permitiriam a captura de um novo negócio que seja vantajoso para o hotel.

R.H – No Brasil ainda existe uma cultura que restaurante de hotéis é somente para quem está hospedado. Como você analisa essa questão e quais ações que a AHI adota para que os acessos aos restaurantes sejam mais democrático? 

M.S.C – Procuramos sempre servir um bom produto por um preço justo. Pensamos em pratos saborosos, com apresentação moderna, louças bonitas, um serviço discreto e atencioso.  Entendemos que se fizermos um bom produto vamos agradar hóspedes e passantes.  Entendemos que atrair passantes é consequência de uma boa oferta, mas temos procurado manter nossos projetos adequados a dinâmica local, ou seja, sempre que fizer sentido, abrir os restaurantes para passantes.

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R.H – Qual papel do corporativo de uma rede nessas Operações?

M.S.C – Em primeiro lugar suportar os Gerentes Gerais e Gerentes de A&B dos hotéis. Estar atento às tendências e desenvolver conceitos de produtos interessantes por segmento, selecionar e formar especialistas de salão e cozinha, prover treinamentos específicos para os times operacionais, contratos corporativos de suprimentos para manter o CMV equilibrado, e apoiar “in loco”, quando necessário, para desenvolvimento de cardápios, estratégia de promoção, precificação, calendários temáticos, como geração de receitas adicionais, e até com apresentações que encantem nossos hospedes.

R.H – Como explorar corretamente o A&B e deixar a experiência ao hóspede?

M.S.C – A operação de alimentos e bebidas é core business da nossa indústria. Não podemos ignorar esta realidade. E a verdade é que um hotel que não está explorando seu A&B diretamente pode não estar cuidando da experiência dos seus hóspedes da melhor forma e ainda deixando dinheiro na mesa. A título de exemplo, um hotel que paga R$ 30,00 por café da manhã para um terceiro, e recebe 50.000 hóspedes por ano, está repassando R$1,5 milhão por ano a ele, quando poderia estar com pelo menos 30% de margem de lucro sobre este montante para os seus próprios investidores, e ainda com mais chances de fazer os hóspedes felizes.

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