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Simmons

Odair Roque, um dos desbravadores da Accor

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O executivo Odair Roque se desligou no último dia 31 de maio do cargo de Vice Presidente Sênior da área Técnica, Implantação e Patrimônio da América Latina da rede Accor. Ele começou a trabalhar em 1975 na empresa francesa ABER quando foi designado para dar suporte a “Novotel Hotelaria e Turismo”, como era conhecida a empresa no principio, acolhendo seus dirigentes e técnicos franceses, e apoiando a estruturação dos projetos, e as primeiras implantações começando com o Novotel Morumbi aberto em julho de 1977.

Depois montou todas as bases técnicas, sempre baseado em normas e legislações, para o surgimento do que é hoje a Accor, a maior rede hoteleira na América Latina.  Seu trabalho se confunde com a própria história da rede Accor no Brasil, a qual ele dedicou 36 anos de trabalho e em seu curriculum consta mais de 500 projetos hoteleiros de diferentes tipos padrões e modelos no Brasil e também na América Latina.

Entre suas conquistas, ele foi um dos primeiros no Brasil a apoiar e a desenvolver e a implantar o conceito de apart hotéis ou seja edifícios residenciais com serviço profissional de hotelaria, além de também desbravar a hotelaria em muitas regiões no Brasil , a exemplo do primeiro Novotel na época, na selva amazônica, e também corresponsável pela formatação da vitoriosa bandeira Parthenon, que até então só existia no Brasil, do suporte da posterior transição para a marca Mercure, do total apoio ao desenvolvimento das marcas Novotel, Ibis e Formule 1(hoje Ibis Budget) além de e com base nos referenciais das marcas padronizadas recebidos da França, desenvolver os standares de cada produto, adaptados a legislação de cada país e da região, e em especial para o produto Parthenon amplamente distribuído pelo território brasileiro.

Seu legado para a Accor é muito importante pois ele delineou o caminho do crescimento da Accor mantendo firmemente as exigências legais e de segurança, e que com a mesma base a Accor pretende dobrar de tamanho nos próximos anos. Conheça nesta entrevista exclusiva a história de sucesso de Odair Roque, um executivo que não fazia questão de aparecer nos holofotes da midia, mas sem dúvida alguma, foi o mais importante executivo da Accor desde sua fundação no Brasil e o que ele fará a partir de agora que está merecidamente se aposentado.

Revista Hotéis — Qual é sua formação acadêmica e quais os principais cursos de especialização que realizou?

Odair Roque — Eu iniciei minha vida profissional bastante cedo, aos 14 anos, fazendo escola SENAI e estagiando, e depois fazendo vários cursos técnicos de especialização, como projetos de máquinas e ferramentas, e assim por diante. O gosto por realizações de grande porte foi o que me levou exatamente a ingressar no ramo da engenharia industrial, onde fiz a FEI na modalidade de estruturas metálicas, Instalações e mecânica geral. Posteriormente fiz pós-graduação/especialização em Engenharia Civil / Instalações, e também MBA em administração Empresarial pela Fundação Dom Cabral, além de vários outros cursos. Sempre gostei muito de ler e estudar.

Revista Hotéis — Como e quando entrou na Accor? 

Odair Roque — Em 1975 eu era um jovem já casado, e recém formado em engenharia industrial e trabalhava em uma empresa francesa chamada Aber – Agência Brasileira de Estudos e Realizações que era voltada especialmente para apoiar empresas estrangeiras na gestão de projetos especiais, projetos industriais e seu principal objetivo era acolher as empresas tais em geral que estava chegando ao Brasil. Trabalhei por um ano e meio nesta empresa quando tive a oportunidade de assessorar a chegada da (se ainda me lembro bem) SIEH – Société d’Investissement et d’Exploitation Hôteliere que criou uma empresa chamada Novotel Hotelaria e Turismo, na qual fui convidado a trabalhar em 1977 pelo Diretor Superintendente Jean Larcher. Mesmo ainda sem dominar o idioma francês na época, recebi um pacote de normas e projetos, todos em francês, e comecei a estudar a fundo para poder entender. Daí veio a orientação de que o primeiro projeto já estava fechado, e teríamos que começar a implantá-lo aqui no Brasil. Este projeto era Novotel Morumbi, em São Paulo e fui eu quem pilotou a execução completa deste projeto, através de escritórios externos, que na época havia identificado, para montar toda a arquitetura, estrutura, instalações hidráulica/ elétrica, enfim, toda a base, do primeiro hotel da rede Accor no Brasil e sou ainda o único colaborador da Accor Brasil daquela época.

Revista Hotéis  — Nestes 36 anos de atividades junto a Accor, quantos projetos hoteleiros ajudou a desenvolver?

Odair Roque — Em 1977 pilotando os projetos e a construtora, entregamos o primeiro hotel da rede no Brasil que foi o Novotel Morumbi, e eu já estava engatilhado com outros projetos a exemplo do Novotel São José dos Campos, Novotel Manaus, Novotel Belém, Novotel Vitória, Novotel Campinas, Novotel Limeira, Novotel Curitiba, Uberaba e assim por diante. Desde minha entrada na Accor até hoje, eu trabalhei em pelo menos 500 diferentes projetos.

Revista Hotéis — Algum destes projetos é o mais especial? E por que razão?

Odair Roque — Se formos analisar muitos hotéis me deram bastante gosto de trabalhar por conta do desafio e um deles foi o Novotel de Manaus, pois aquela região da bola da Suframa, em 1979, era uma verdadeira selva. Além de termos uma grande dificuldade de encontrar alguma mão de obra, todos os dias, literalmente, a gente tinha que ou matar, ou expulsar as cobras que invadiam o canteiro. Seguramente havíamos mexido em seus ninhos. A logística também era terrível, pois todo o material ou chegava de avião ou de caminhão até Belém, e depois de balsa até Manaus, o que ainda não é muito diferente dos dias atuais. Este empreendimento existe até hoje, porém não pertence mais a rede, mas temos orugulho de ter implementado um hotel na selva amazônica respeitando as diretrizes de sustentabilidade que hoje estão relacionadas no Planet 21, um programa consistente de sustentabilidade que a Accor lançou ano passado mundialmente.
A experiência deu tanto certa, que em 2000 implantamos um hotel com a bandeira Ibis. Eu diria que todos os hotéis que eu construí, os primeiros nove onde eu estive no canteiro de obras, foram muito importantes. Um deles foi no Paraguai onde diversos fatores dificultavam a execução como idioma, logística, etc. Lá eu lidava com pessoas que falavam Guarani, então eu estava no Paraguai, achando que iria me virar com o Espanhol e o pessoal entre eles falando em Guarani, o que era muito complicado, pois você não sabia se os colaboradores estavam falando bem ou reclamando.

Revista Hotéis — Como se iniciou a expansão desta bandeira Novotel que criou o embrião que hoje é a Accor, que é a maior rede hoteleira do Brasil?

Odair Roque — A Novotel Hotelaria e Turismo, naquela época, tinha então a como marca forte a Novotel. Então esta empresa veio ao Brasil para implantar hotéis Novotel. Nós tínhamos um plano inicial e recursos, e fizemos exatamente dez hotéis próprios ou em parcerias, sendo nove no Brasil e um no Paraguai. Depois nos continuamos desenvolvendo outros hotéis com a bandeira Novotel, por meio de parcerias/contratos de administração e chegamos a fazer se me lembro bem mais  de 20 hotéis Novotel naquela ocasião, sendo que muitos desses hotéis foram depois vendidos ou após o vencimento do contrato entregues a seus proprietários. Porém para esclarecer, foi aproximadamente em fins de 1978 quando a única e pequena fonte incentivada de recursos para a hotelaria secou, ou seja, o Brasil passou por um momento onde a hotelaria e o turismo via o FISET — Fundo de Investimento Setorial no Turismo e o FUNGETUR — Fundo Geral do Turismo, que eram os fundos que incentivavam o turismo, ligados ao CNTUR, deixou de existir. Então naquela época a dúvida era como crescer e desenvolver novos hotéis sem os recursos próprios?

Revista Hotéis — Estes fundos então é que criaram as condições de desenvolver os primeiros empreendimentos que iniciou a rede Accor no Brasil?

Odair Roque — Os primeiros hotéis foram desenvolvidos numa parceria onde a Novotel Hotelaria e Turismo tinha 33%, grupos de investidores brasileiros locais como, Unibanco, tinha 33%, e os 33% restantes eram da FISET e FUNGETUR. Uma vez que esta fonte secou, encontrar parceiros e investidores de capitais se tornou desafiador. E a matriz da Accor, na França, percebeu a dimensão da talentosa missão de  encontrar linhas de financiamento. Então tivemos uma grande idéia: Estava surgindo no mercado muitos produtos residenciais, com uma modalidade um pouco diferente, ou seja, apartamentos pequenos voltados para o recém casado, ou para o casal que já está aposentado, e assim por diante. Começamos a analisar isto e vimos que seria um grande nicho de mercado, e nós fomos os pioneiros em lançar no mercado a ideia de flat service, é claro que naquela época pretendíamos dar continuidade ao nosso trabalho que era operação hoteleira.
Fizemos com a direção dos nossos colegas de operações vários estudos para avaliar a mão de obra necessária para executar este tipo de serviço, e após isso e já com vários empreendimentos sendo testados, passamos a desenvolver muitos empreendimentos em São Paulo e num primeiro momento sem bandeira. Abrimos vários desses flat services ou apart-hoteis como ficaram amplamente conhecidos na região dos jardins, Higienópolis, Morumbi, entre outros. Como vimos que este negócio estava tendo uma ótima aceitação, a ideia foi trabalhar internamente e depois com as incorporadoras e lançar uma marca forte no mercado. Aí começamos a trabalhar exatamente nesta direção, como mencionei anteriormente eu trabalhei ativamente na montagem do programa operacional, quadro de áreas baseado no código de obras, das normas técnicas para o produto Parthenon em ~1980, daquele produto que seria uma grande realidade.

Revista Hotéis  — Como foi elaborado a formatação da marca Parthernon, pois ela não existia na matriz francesa da Accor?

Odair Roque — O Parthenon nasceu no Brasil, exatamente para uma permanência familiar mais prolongada podendo ser de uma semana ou menos a 15 dias ou mais o  que naquela época contou com um slogan “Sua casa fora de casa”. Este conceito inicialmente foi bem aceito pela matrriz da Accor na França quando estivemos apresentando o produto e seus resultados e nossos colegas franceses concordaram em fazer a principio alguns pilotos ou seja implantaram uma unidade em Toulouse que funciona ate hoje inclusive que guarda a marca Parthenon e outros estudos a exemplo de Lion, Nice e também em Portugal. O objetivo deste produto era acolher/hospedar os executivos vindos de outras cidades/estados/países e que pudessem trazer suas esposas e até filhos.
Criamos então um produto modular começando com um estúdio de cerca de 18m², com uma pequena kitnet; depois, dois módulos de aproximadamente 36m², já aí com dois ambientes sociais sendo uma pequena sala, uma pequena kitnet, um banheiro, e um dormitório separado; enfim esses apartamentos variavam de 20 a 40m². E depois a gente tinha algumas unidades o que chamávamos de junção, que poderia ser, de três e de quatro módulos, para famílias maiores, ou seja, você tinha uma sala maior e até mesmo dois ou três dormitórios.
Isso foi, realmente, interessante. Várias empresas incorporadoras começaram a se interessar e a maior delas na ocasião, com quem a gente tinha um profundo relacionamento foi com a Gomes de Almeida Fernandes, que hoje é a Gafisa e chegamos a formatar este produto em outras localidades como o Rio de Janeiro. Só que chegou um momento em que a Gafisa queria uma certa exclusividade, e a gente queria, exatamente, abrir o mercado e implantar o produto Parthenon em todo o Brasil.  Então de uma certa forma reavaliamos a negociação com a Gafisa. Após isso começamos a ter uma certa convivência com outras empresas, outras parcerias, a nível de Salvador, Fortaleza, Porto Alegre, a ponto da gente ter implantado cerca de 122 Parthenon em um curto espaço de tempo. Isso realmente nos trouxe muita expertise e oportunidades de negócios.

Revista Hotéis  — Nesta época era necessário que os meios de hospedagens se enquadrassem nas normas de classificação hoteleira da EMBRATUR. Como vocês conseguiram se enquadrar os hotéis?

Odair Roque — A EMBRATUR naquela época era presidida se recordo bem pelo João Dória Junior e eles tinham e aplicavam uma matriz de classificação hoteleira datada de ~1963 e que necessitava ser atualizada. Então eu como já bastante conhecedor de hotelaria me coloquei a disposição e comecei a fazer parte de um grupo de trabalhos, e cujo objetivo era levar outros hoteleiros na ocasião, a participar para poder disciplinar um pouco essa tarefa de classificação que acompanhei pessoalmente em nome da Accor no Brasil enquanto a mesma durou. Em 1984 como resultado de nosso grupo de trabalho surgiu uma nova matriz um pouco mais branda ou seja adaptada a realidade dos produtos e que aí já permitia enquadrar os nossos hotéis Novotel antes sem classificação, na categoria quatro estrelas. Não havia por parte da Accor uma preocupação de classificar os nossos hotéis por estrelas, pois estávamos trazendo ao Brasil um novo conceito de hospedagem e serviços e a gente sabia que essa classificação não era leal em muitas situações. Muitos hotéis que haviam sido classificados pela matriz antiga, em geral muitos destes já decadentes e muito antigos, tinham com base nesta matriz a categoria de cinco estrelas e por direito adquirido não corriam o risco de perder esse direito, pois estavam classificados pela matriz anterior.
Antigamente para você ser quatro estrelas precisaria ter um apartamento de ~28 m², e os nossos hotéis na época tinham 25 m² além de muitos outros detalhes. Mas como a indústria da construção foi evoluindo, consequentemente os preços dos terrenos e de construção foram aumentando/ evoluindo, significa dizer que naquela época não era fácil fazer apartamentos econômicos, acima dos 30 m², e foi aí que o produto da Accor passou a ser bem visto e bem aceito no mercado por seus espaços justos e totalmente compatíveis ao nível de exigência do público na ocasião. É claro que quando nós lançamos o Parthenon, nós os lançamos com as dimensões que respeitavam o código de obras e dentro do princípio profissional hoteleiro ou seja  “Área que não dá receita da despesa” ou seja é custo fixo eterno. 

Revista Hotéis — A chegada do Roland de Bonadona foi um marco precursor para dar um impulso na Accor?

Odair Roque — O Bonadona chegou exatamente em definitivo na década de 90 para desenvolver inicialmente a marca de luxo da Accor, Sofitel, e que coincidiu exatamente com a pré aposentadoria do Jean Larcher. Com isto, o Bonadona assumiu a direção geral da rede e deu um novo fôlego/impulso para uma nova fase da Accor.  O Bonadona já tinha vindo ao Brasil creio que algumas vezes para conhecer melhor o território e a região, e ele veio efetivamente e num primeiro momento para desenvolver a marca Sofitel. Foi ele quem negociou a compra dos hotéis Quatro Rodas, que pertencia objetivamente ao grupo, e eles tinham vários projetos como os hotéis em Salvador, São Luis e Recife, depois tinham mais alguns projetos que não se concretizaram por causa do alto investimento. Para você fazer um Sofitel no Brasil naquela época era muito custoso.

Revista Hotéis  — Como foi posteriormente a transição da marca Parthenon para a bandeira Mercure, pois eles ocupavam nichos diferentes de mercado? Foi uma decisão da França, tendo em vista que a marca Parthenon só existia no Brasil, ou uma nova realidade de mercado?

Odair Roque — A marca Mercure já existia na França, era muito conhecida e forte, e mais ainda com um padrão mais flexível comparado aos padrões do Novotel e de outras marcas igualmente padronizadas. Assim numa ampla visão mercadológica, concluiu se que a adaptação seria perfeita e poderia ser imediata, já parte de uma rede internacional e que a marca Parthenon ainda não tinha e seguramente não teria em pouco tempo este grande apelo internacional e assim  nos foi orientado que a saída para esta transição deveria ser  pela aplicação da marca “Mercure” no Brasil. Os hotéis “ex Parthenon que tínhamos aqui já eram híbridos, cada um com uma arquitetura um pouco diferente uns dos outros, tanto em função do tamanho do terreno, da legislação, entre outros porém sempre respeitando o que chamamos de os incontornáveis da marca. A decisão foi então amadurecida e então foi feito todo um trabalho prévio para avisar o mercado de que o produto Parthenon se transformou em uma marca forte desta rede francesa. Esta decisão também facilitou muito o desenvolvimento de diversos novos hotéis e enfim, e em alguns casos com tamanhos de apartamentos diferentes, porém todos desenhados adequadamente e com uma estrutura que permite uma operação hoteleira profissional. Isto também possibilitou flexibilizar o mercado, já que em certos casos e devido a legislação, tamanho do terreno, quantidade de apartamentos fica mais complicado desenvolver um produto Novotel pelas dimensões padronizadas e o conceito pre estabelecido que requer a marca. Assim a marca Mercure possibilita ou da ao investidor uma maior liberdade.

Revista Hotéis  — Então quer dizer que a marca Mercure não é tão rígida em relação aos padrões de outras marcas francesas da Accor e isto possibilita, uma maior identidade com o país que está sendo implantado?

Odair Roque — O produto Mercure não é um produto padrão, ele tem o que a gente chama de incontornáveis. Ou seja, você faz um hotel, com um apartamento tamanho mínimo de tantos metros quadrados, mas você tem que ter uma cozinha, um restaurante, uma piscina, enfim, você tem uma lista de incontornáveis, o restante sao detalhes. Você melhora o produto, você agrega coisas, exatamente dentro de uma estrutura  que já está pré estabelecido como incontornável. 

Revista Hotéis  — Nesta transição da marca Parthenon para Mercure a Accor deixou de administrar vários empreendimentos. Porque que razão isto aconteceu?

Odair Roque — Em um determinado momento, tivemos que fazer um certo digamos, saneamento, pois como a maioria dos Parthenons nasceram na década de 80, significa dizer que quando se decidiu  mudar a bandeira na década de 90 em diante, muitos desses empreendimentos já estavam com um tempo de vida relativamente elevado e bastante desgastado pelo uso. Para você poder lançar uma nova bandeira e causar um bom impacto esses hotéis teriam que passar por algum retrofit e principalmente algumas adequações na segurança contra incêndio. Como a grande maioria dos Parthenons são produtos imobiliários com proprietários individuais, um conselho, um sindico, assembleias, e assim por diante, nem todos foram naquela época favoráveis a esta adequação/transformação. Alguns resistiram em investir nesta mudança, o que nos levou por preocupação com a imagem, a sair de muitos empreendimentos. Não lembro do número exato porém mais de 40 empreendimentos não fizeram as adequações solicitadas e não passaram pela conversão para bandeira Mercure.
Os hotéis que permaneceram e aderiram à mudança para o padrão Mercure, todos estão passando por modernização e até o final de 2013 em torno de 2000 apartamentos mais lobbies/recepção da maioria estarão renovados. Cada vez mais o nível de exigência dos clientes está aumentando e nosso objetivo é continuar a satisfazer este clientes assim o produto hoteleiro precisa estar atualizado e modernizado frequentemente. É claro que dependendo do uso da ocupação, essa frequência pode aumentar ou diminuir. Com a chegada do novo diretor da marca, o Patrick Mendes, se empenhou em dar um novo visual para o produto Mercure, e a área técnica  trabalha intensamente nestas renovações e um dos primeiros foi o Mercure no bairro paulistano dos Jardins. Pelo menos mais dez apartamentos protótipos de diferentes hotéis já foram desenvolvidos e estão em fase de validação/aprovação. Enfim toda a rede Mercure será renovada no limite de até dois anos aproximadamente.

Revista Hotéis  — Esta experiência de longa estada através da marca Parthenon chegou a deixar algum legado para a Accor?

Odair Roque — Sim é claro. Hoje a marca Adágio que está entrando no Brasil e já é um sucesso em outros países, absorveu o conceito do Parthenon.  A matriz da Accor na França criou uma divisão de produtos hoteleiros e formataram um produto chamado Sweet hotel que seria a versão deles para o produto Parthenon, mas que não tinha nada a ver com ele porque Sweet hotel é um empreendimento standart muito bem definido. A Accor refletiu sobre a possibilidade de  trazer a marca  para o Brasil, que para todos os efeitos é a formatação do produto Parthenon originado aqui.

Revista Hotéis — Teve alguma bandeira hoteleira da Accor que exigiu mais cuidado ou preocupação para formatá-la aos padrões latino-americano?

Odair Roque — A marca ibis chegou no Brasil na década de 90, mas nós já tínhamos um ibis hibrido em Fortaleza, que não tinha nada haver com o conceito ibis e cujo objetivo era testar a marca. Era um prédio que existia, aí foi feito um trabalho de adaptação, muito mais como teste. Após isso a bandeira ibis começou a ser conhecida e assim por diante. A marca ibis oficialmente começou a ser expandida no Brasil através de uma decisão interna junto a Ticket de investir nos primeiros 10 hotéis e também pela parceria com o empresário Antônio Setin que construiu seu primeiro Ibis no bairro da Casa Verde em São Paulo. Esta experiência deu tão certo, que ele posteriormente visitou a França e conheceu a marca Fórmula 1 e em parceria com a Accor, a trouxe para o Brasil, assim como foi o pioneiro com a marca Grand Mercure, que hoje é o Pullman Ibirapuera em São Paulo, marcas estas que o Setin lançou no Brasil.

Revista Hotéis  — Como foi a vinda da bandeira Ibis para o Brasil e como foi formatado este produto?

Odair Roque — No final dos anos 90 eu fazia parte do Comitê Técnico Central na França, ou seja, eu representava neste Comitê inicialmente o Brasil como Diretor Técnico e de Implantação da Accor e depois também a região, e chegou um momento que estive na França e me entregaram um pacote de normas técnicas para o ibis.  Então eu participava das várias reuniões anuais dos Comitês Técnicos de avaliação de cada novo projeto. Eu trouxe para o Brasil o padrão ibis tal qual ele era na Europa com apartamentos de 16 m², e aqui no Brasil a gente chegou a fazer vários protótipos, inclusive que fizemos na garagem do Novotel Morumbi, e criamos vários apartamentos. E o apartamento nasceu aqui no Brasil com 18 m², sendo que nos primeiros estudos que fizemos achávamos que o ideal era ter em torno de 20 m², tanto que o primeiro Ibis do Setin tinha algo como 20 m² ou mais, em vez dos 18.
Aí nós fomos analisando exatamente de que maneira poderíamos tropicalizar o produto, pois nós devíamos analisar a legislação para hotel, que tinha um número de apartamentos mínimo para cada empreendimento. Nos valíamos da classificação hoteleira, pois não significava mais nada para nós, mas a gente tinha que se valer da legislação para ser um apartamento de hotel você tinha que ter “x” metros quadrados. Para isto,  trabalhamos intensamente com as prefeituras, tendo que convencer que era um produto internacional, adequado para o público que estava buscando além de conforto, o preço, eentre outros atributos e serviços.

Revista Hotéis  — Além desta parceria com a Setin a Accor também começou a aportar recursos próprios para desenvolver a marca ibis no Brasil. Como isto aconteceu?

Odair Roque — De 1994 até 1998 eu também acumulei em apoio ao Roland, a função de Diretor de Desenvolvimento e juntamente com o Bonadona apresentamos um plano de desenvolvimento e convencemos o conselho da Ticket Accor no Brasil já que nós éramos co-irmãos da Ticket e já que eles dispunham de muitos recursos, poderiam aportar parte destes recursos aqui no Brasil nos apoiando neste desenvolvimento. Em uma assembléia que tivemos com os sócios da época, e eles concordaram que a gente fizesse os primeiros dez hotéis Ibis próprios o que foi uma das minhas grandes insistências em buscar e comprar terrenos para que a marca Ibis decolasse no Brasil. E aí partimos para construir em Sorocaba, Paulinia, São José dos Campos, São Carlos, Manaus, São José do Rio Preto etc, inclusive com a ajuda da Setin como construtora.

Revista Hotéis  — Além da parceria com a Construtora Setin vocês também contaram com o apoio de outros parceiros para desenvolver a marca ibis em outras regiões, como por exemplo o Sul do Brasil? Como isto aconteceu?

Odair Roque — Como Diretor de desenvolvimento  eu tinha feito um mapeamento de mais de 300 cidades importantes no Brasil acima de 100.000 habitantes e muitas delas no Sul. Ai tive a firme convicção de levar a bandeira ibis ao Sul do Brasil e conheci o Paulo Linzmeyer, que tinha um Parthenon em Joinvile e parceiro co-fundador da Átrio hotéis que me apresentou o Aldemir Dadalt da Construtora Prisma. O Paulo tinha uma ideia firme na cabeça a ideia esta de trazer para o Brasil uma rede de hotéis econômicos, mas ele dizia o seguinte “Não gosto de nada que é padronizado, nem de nada que eu não possa mexer, eu quero um produto que eu como inves tidor possa mudar a cara”, e eu disse pra ele o seguinte: – faz uma experiência depois você me conta, pois o que é mais importante para nós não é propriamente o tamanho do apartamento ou o formato, além de grandes espaços do hotel. O importante é a sinergia que um hotel econômico deve ter, como um todo onde todos estes espaços são sinérgicos e estão interligados entre si, com um número reduzido de colaboradores e o mais importante, você pode construir um bom produto, mais barato, que tenha um preço econômico e que seja compatível com o mercado.
Naquela ocasião o Linzmeyer falou pra mim, brincando como ele sempre fazia: “Se você tivesse uma Brasília amarela, você venderia e compraria no mínimo uma unidade? Pois o que queremos não é fazer hotel para nós, mas sim vender para o mercado”. Eu respondi que até compraria, só que com um detalhe importante, eu sabia exatamente quanto custaria para fazer, e não aceitaria comprar pelo preço que ele queria vender no mercado e que comigo não daria certo. E na época eu comprei e por um preço muito bom, o apartamento do Ibis Aeroporto em Curitiba, que foi o primeiro deles e que então já com o comando do Aldemir não pararam de crescer.

Revista Hotéis — E quais outros parceiros ajudaram a Accor nesta empreitada de expansão da marca Ibis e outras marcas da Accor no Brasil?

Odair Roque — Após esse hotel de Curitiba, passamos a desenvolver vários outros e hoje a Átrio é a maior franqueadora da Accor no Brasil. A gente percebe que essas parcerias foram muito boas. Eu trabalhei muito também com a Construtora Galwan que também no inicio, também queriam fazer algo mais personalizado. O primeiro Ibis de Vitória teve uma certa adaptação, pois eles ate então resistiam em seguir rigorosamente nosso standard e o que a gente estava especificando, e pouco depois entenderam a filosofia e hoje eles só fazem produtos padronizados. Um outro parceiro também, que surgiu de contato meu foi a Paranasa em Minas Gerais. Na época meu contato foi por meio do Eng. Angelo, porque eu estava buscando várias opções de terrenos em Belo Horizonte exatamente para completar os dez hotéis Ibis aprovados, da nossa lista. E o Angelo que representava a construtora me ajudou bastante porém não tive sucesso na compra. Assim o primeiro hotel em Belo Horizonte que surgiu desta parceria com a Paranasa foi o ibis Belo Horizonte Liberdade.
Na minha fase de desenvolvedor eu fiz com a ajuda do Roland de Bonadona grandes parcerias que existem até hoje, e para mim foi uma ótima oportunidade e uma super escola. Eu aprendi muito não somente com a parte técnica, a parte de produto, mas também sobre a parte operacional, pois para você poder lançar um projeto você tem que entender no mínimo como se opera este hotel. A Accor sempre foi uma escola e eu posso dizer com todas as letras que quem profissionalizou o Mercado Hoteleiro Brasileiro, formou e capacitou pessoas foi a Accor.

Revista Hotéis  — Quantas pessoas fazem parte da equipe técnica de implantação da Accor na América Latina?

Odair Roque — Atualmente a equipe que faz parte da Direção Técnica, que eu até recentemente dirigia, engloba a área de Implantação, de planejamento e Compras do FF&E, e a manutenção do Patrimônio/Capex, possui no total 22 pessoas que dão suporte a todas as nossas unidades na América Latina. Dessas 22 pessoas, nove ainda contando comigo, cuida das implantações, da parte técnica e contato com clientes. Oito pessoas são responsáveis pela parte de compras para a região, pois temos que manter as listas que compõe o FF&E sempre atualizadas, com seus respectivos fornecedores referenciados com os valores atualizados, pois nosso setor de desenvolvimento está frequentemente perguntando“ quanto custa?”.
Além disso, fazemos as compras de hotéis que são nossos e de filiais com alguns parceiros dependendo do acordo formado e também as aquisições para as reformas Mercure. E por fim, nós temos mais quatro pessoas, sendo que duas cuidam da decoração e novos conceito se preparam as apresentações para os Comitês internos, e duas pessoas que cuidam da parte da gestão do patrimônio/capex e meio ambiente no Brasil e Região.

Revista Hotéis — Existe algum país da América Latina que apresenta uma dificuldade maior para fazer uma implantação?

Odair Roque — Eu não diria que existam países na América Latina mais difíceis de fazer uma implantação hoteleira e poderia te explicar dizendo que existem países com características particulares ou seja entre outros, alguns altamente sísmicos na nossa região, e esse é um fator  interessante pelo seguinte:  Eu ia sempre na França participar do Comitê Programa, onde cada região que estava desenvolvendo novos projetos devia ir lá, participar deste comitê, apresentar cada projeto ao comitê. E eu me lembro que em um desses comitês o presidente mundial Gilles Pélisson participou e cada um levava um caderno com os projetos com todos os detalhes e as fichas de investimento de cada novo hotel. Quando o Gilles viu o valor previsto na ficha de investimento, ele olhou para mim e disse “Você não vai fazer este hotel no Chile por este valor”, eu respondi que sim e ele rebateu dizendo que o país era altamente sísmico e que iria sair muito mais caro. Eu respondi que iria fazer, pois num país sísmico temos que tomar os devidos cuidados, com o tipo de fundação que por exemplo pode representar a de 3% a 5% da obra e principalmente sua estrutura, mas eu estava seguro que iria fazer.
O primeiro hotel que fizemos no Chile foi o ibis em Antofagasta, uma região altamente sísmica, que não chove e um dos grandes desafios foi o de logística, para a chegada dos materiais que vinham de Santiago e do Brasil até Antofagasta parte por via terrestre e do Brasil via marítima. Além de uma estrada não tão boa a distância também era muito grande. Então basicamente quase toda a mercadoria que vinha diretamente do Brasil, para chegar na cidade, em alguns casos  teve que dar voltas lá na ponta da Argentina/Ushuaia ou também pelo canal do Panamá.

Revista Hotéis — Além da capital Santiago, vocês também desenvolveram uma unidade em Concepcion, uma região que sofre muitos abalos sísmicos. Como foi esta experiência?

Odair Roque — Quando esta unidade estava em construção na nona laje, Concepcion foi o centro de um grande abalo sísmico que alcançou 7,9 pontos da escala Richter, e a cidade foi muito afetada inclusive pelo tsunami havido, porém por ter sido o Ibis bem projetado não aconteceu nada na edificação, o que foi também um bom teste.  Além desses desafios em questão do meio ambiente, da natureza, dos abalos sísmicos, etc , sempre existem outro desafios.
A cultura local por exemplo, pois os argentinos persistem em continuar usar bidê nos apartamentos, e nem eles sabem dizer o porquê.
Na época eu fui conversar com o Ministro do Turismo da Argentina e com a equipe técnica deles. Quando expliquei dos inconvenientes, eles me deram toda a razão, e na equipe técnica do ministério haviam muitas mulheres presentes que disseram que este costume era retrógrado e ultrapassado, o qual ninguém utiliza mais, porém, é a cultura de lá. E o ministro me afirmou que por ser uma cultura antiga, ele não poderia mudar a lei. Então tivemos que adaptar o padrão de acordo com a cultura deles, e todos aptos dos hotéis que fizemos na Argentina tem um bidê.

Revista Hotéis  — Este fator cultura para adaptar um produto hoteleiro também é sentido em outro país da América latina?

Odair Roque — Tivemos também que nos adaptar, na questão da cultura, no Peru, quando fizemos o Novotel. O primeiro projeto tinha como intenção fazer um site com um ibis e um Novotel, mas a legislação não autorizava fazer um produto que consideravam três estrelas no local e assim também para se construir um Novotel, deveria ser colocada banheiras nos apartamentos, peça que abolimos no Brasil desde 1990. Então nós tivemos que de uma certa maneira dar uma volta no tempo e concordar, porque senão, nós não teríamos o projeto aprovado, e assim colocamos as banheiras. Porém o hotel ficou fantástico.

Revista Hotéis  — Mesmo tendo esta equipe técnica própria de implantação, a Accor contrata empresas terceirizadas de implantação? Na sua opinião, qual é a vantagem de ter equipe própria ou terceirizar este serviço?

Odair Roque — A área técnica da Accor tem como objetivo principal ser a guardiã dos padrões das marcas Accor , dos nossos standares, das atualizações de conceitos e produtos e assim por diante. O uso e a aplicação de tais documentos na prática, nos permite sem dúvida utilizarmos braços externos para nos apoiar em alguns projetos, principalmente de terceiros. Muitas vezes, certos investidores querem fazer um projeto, porém, não tem um arquiteto próprio ou se tem um, quer receber orientações para que o seu projeto esteja adequado. Quando o investidor não tem um arquiteto nós indicamos alguns exemplo do Thomas Michaelis que conhecem muito bem o nossos produtos, e quanto ao fornecimento do FF&E e montagem hoteleira também buscamos apoio a exemplo da Hamam, já participou de algumas montagens, como por exemplo o Sofitel Jequitimar no Guarujá.  Então, quando dizemos implantação, eu separo no aspecto físico, a construção, os projetos, e também a tarefa de montagem hoteleira, que para nós, as vezes até fora de lógica pela localização do hotel.
Para você implantar um hotel nas regiões Norte e Nordeste é necessário comprar quase todo o produto em São Paulo e o problema é levá-los. Quando temos empresas como a Argil entre outras que possui experiência em implantar hotéis nestas regiões, ela acaba se tornando uma parceira. Um dos exemplos foi o Mercure de Recife, onde a Argil fez um retrofit nele. Utilizamos também serviços de outras implantadoras, como por exemplo a G2 com quem foi feita uma parceria em alguns empreendimentos a exemplo de Belém e em Curitiba.
Muitas vezes o uso de forças externa é estratégica e pontual o que acaba não necessitando que se incorporem mais pessoas na estrutura e acaba sendo, de uma certa forma, mais econômico com um fornecedor externo pois ele acaba solucionando diretamente e assim por diante.  O importante e fundamental para nós é sempre manter a qualidade final. Em se tratando de projetos, a gente também utiliza algumas vezes braços externos, pois nós temos um volume de projetos muito grande, e cada gerente de implantação está cuidando mais ou menos hoje de uns 25 projetos diferentes o que é realmente um desafio, porém são muito competentes.

Revista Hotéis — Como são homologados os fornecedores na Accor e como se dá as compras? 

Odair Roque — Antigamente, nós não tínhamos tantas opções de produtos e passamos a buscar novas alternativas no mercado interno e até externo. Porém o Brasil cresceu muito. Na medida em que encontrávamos essas alternativas, primeiro se fazia um leilão reverso (o do menor preço x melhor qualidade) para a questão comercial. Depois, enviávamos os fornecedores para uma ficha, onde eles tinham que preencher uma série de quesitos, inclusive na área financeira, a questão e endividamento e assim por diante. Com isto, passamos a estabelecer parâmetros para a compra, onde a garantia de entrega também é levada em consideração na hora da aquisição de um determinado produto. Nós não fazemos hotéis só para nós. Como prestadores de serviço, nós damos assessoria técnica para terceiros, e nós indicamos quem são os bons fornecedores. Temos que garantir que nossos investidores estejam comprando o melhor produto pelo melhor preço, com a melhor garantia e que ele vai receber o produto, além do pós venda, que é fundamental.
Num certo momento a gente trabalhou muito nessa questão de relacionar os fornecedores disponíveis no mercado para o FF&E. Depois nós passamos a referenciar os produtos e fornecedores ligados a construção, propriamente, como qualidade de porta, qualidade de janelas, elevadores, enfim, tudo aquilo que nos garantia um bom funcionamento e vida longa na operação.  Após termos criado esta cartilha com as especificações, e com o apoio logístico da estrutura Phoênix, dirigida pelo Sebastien Brunel, especialista em negociações corporativas tivemos o objetivo de ampliar o leque de produtos e de fornecedores referenciados de maneira que este leque não ficasse focado somente em produtos operacionais e materiais de construção, mas que também apoiasse na busca e parceria com fornecedores de produtos alimentícios e outros fechando assim toda a cadeia necessária para implantação e funcionamento de um hotel.

Revista Hotéis  — A Accor segue políticas de boas práticas sustentáveis em seus empreendimentos. Isto também reflete na escolha de fornecedores?

Odair Roque — Empresas que dizem possuir políticas sustentáveis, mas que de repente está lançando o seu esgoto a céu aberto, perdem qualificação nesta listagem que elaboramos para certificar os nossos fornecedores. A questão de boas práticas de sustentabilidade são essenciais para nós quanto aos nossos fornecedores em função de nosso compromisso mundial. Para nos fornecer um produto, damos preferência a uma empresa certificada. É claro que a certificação está de certa forma engatinhando no Brasil, eu já tentei parceria com diversos organismos, como o Instituto Falcon Bauer entre outros. O objetivo é de assegurar estes selos de sustentabilidade, mas não chegamos a uma conclusão que fosse a melhor, porque hoje a certificação funciona da seguinte maneira: Eu escrevo o que eu faço e você verifica se eu estou fazendo certo ou não e me certifica, quando na verdade deveria haver uma prática mais ampla, e assim por diante.
Assim sendo, adotamos nós mesmos a certificação técnica, onde vamos até a  fábrica para ver o parque industrial, como é tratada a água os dejetos, e assim por diante. Temos depois a parte comercial que verifica se essa parceria pode ser permanente, se perenizar e que tipo de acordo é firmado, e tem que explicar muito bem a questão do DSV — Desconto Sobre a Venda, que tem como objetivo manter toda uma estrutura trabalhando em prol de preço e qualidade, e o de encontrar um bom fornecedor que te garanta esta qualidade, o melhor preço e a sobrevida de cada produto.

Revista Hotéis  — Existe uma determinada quantidade de fornecedores de um mesmo produto para atender uma mesma bandeira?

Odair Roque — Para cada fornecedor homologado existe uma ficha técnica e sempre se busca mais de uma opção. Um exemplo: para colchões nós sempre trabalhamos com duas ou três alternativas, para evitar que o fornecedor se sinta o dono da razão, e é saudável sempre que se tenha um concorrente atrás de cada fornecedor  para que de tempos em tempos um novo leilão reverso seja feito para ver se o preço que ele está praticando é o melhor preço e se a qualidade se mantém.

Revista Hotéis  — Mesmo os fornecedores apresentando laudos técnicos de conformidade dos produtos que entregam, vocês simplesmente confiam que eles atendem aos padrões da Accor e submetem a algum outro teste internamente?

Odair Roque — Voltando ao exemplo do colchão. Muitas vezes quando um colchão chega em um hotel, nós sempre compramos um a mais para cortá-lo ao meio e conferir a qualidade do produto adquirido, pra ver se o fornecedor está mantendo seu padrão de qualidade, se ele está utilizando as molas corretas, entre outros quesitos. De tempos em tempos temos que cortar um colchão, uma porta acústica, entre outros produtos, para certificar que o miolo está conforme a ficha técnica e assim por diante.

Revista Hotéis  — O seu departamento também é responsável pela manutenção dos hotéis existentes. Como é realizado este controle para que os empreendimentos  estejam sempre bem cuidados?

Odair Roque — No ano de 2003 ainda se debatia na França para ver que tipo de ferramenta poderia ser a mais adequada para fazer todo o trabalho de acompanhamento de manutenção dos empreendimentos. Ao participar de uma  dessas reuniões percebia que alguns procedimentos poderiam ser aperfeiçoados.  Aí cheguei ao Brasil e comecei a trabalhar em uma ferramenta chamada PMP – Plano de Manutenção Preventiva que eu mesmo desenvolvi em excel, hoje em dia ela funciona através de um software.
O objetivo desse sistema primeiramente é determinar as tarefas de manutenção preventiva que deveriam ser feitas de tempos em tempos. A nossa manutenção preventiva todas as tarefas a executar em que período onde temos que fazer periodicamente aquela determinada verificação que também fazemos por meio de terceiros no caso a empresa Puma. O PMP serve para três coisas: primeiro para manter a qualidade do patrimônio, você assegurar que o hóspede vai chegar no hotel e encontrá-lo em ordem; segundo, você pode controlar os seus gastos anuais com manutenção, sabendo efetivamente o que é necessário fazer e onde gastará dinheiro com manutenção; e por último, você também reduz o gasto com capex, que é um reinvestimento que você faz em cima daquele patrimônio.  Essa ferramenta está instalada em todos os hotéis da rede em em toda a região, e hoje como mencionei nós temos a ajuda de um terceiro, que recebe as informações dos hotéis via online e faz as auditorias em cada unidade duas vezes por ano , e cada relatório desta auditoria é enviada para nossa diretoria e também as operações.

Revista Hotéis  — Com tanto conhecimento acadêmico e prático acumulado nestes anos, certamente houve vários convites para trabalhar em outras divisões da Accor fora do Brasil. Este é a realização do sonho de vários profissionais. Por que resolveu se manter no País?

Odair Roque — É uma questão pessoal, pois sou muito ligado a família e tenho também muitos amigos e também outros compromissos que prezo muito. Eu me sinto tranquilo e realizado, pois sei que não é todo mundo que fica na empresa durante todo esse tempo que eu fiquei.
Realmente fui convidado para trabalhar em diversos lugares, como na França, nos Estados Unidos, na Ásia, e sempre como Diretor técnico. O último convite que me fizeram foi para ir para Portugal pra facilitar a adaptação da família, mas eu sempre disse que minha família vem em primeiro lugar. Para que eu pudesse mudar, a família teria que concordar, mas eles preferiram ficar no Brasil. E o pessoal costumava estranhar, porque eu não queria ter novas experiências internacionais, mas eu já as tive com as viagens que fiz e foram muito proveitosas na minha vida.

Revista Hotéis  — Como foi a decisão de deixar a Accor após 36 anos de dedicação? Até quando permanece e como será esta transição?

Odair Roque — Em 2010 eu cheguei a conclusão que estava viajando muito, ficando pouco tempo em casa, eu tinha uma neta que descobri que tinha nascido quando eu estava em uma reunião no México, recebi um SMS dizendo “Que pena que você não está aqui, sua netinha nasceu”, o que me doeu muito. Aí naquela ocasião eu conversei com alguns colegas que abriram um champagne para amenizar aquela situação, mas ficou muito chato, com a vinda do meu primeiro neto, e eu estar viajando. E outra, você estando a cada semana dentro de um avião, você não deixa de correr um risco, pois ele existe. Além do cansaço físico e mental, entre outros.
Após esse momento eu comecei a pensar que precisaria diminuir um pouco a minha atividade e comecei a pensar em investir em alguma coisa pensando que no dia em que eu parasse, teria um respaldo, e assim por diante. Naquela época eu conversei com o Bonadona e ele me disse que eu precisava começar a pensar em quem seria o meu sucessor. Aí naquela ocasião fizemos uma análise transacional entre os membros da minha equipe e concluímos então que o Paulo Mancio se mostrava mais determinado a assumir o posto e aí passamos a dar todo o suporte para ele. A maneira como o Paulo conduzia as coisas se via que ele estava muito interessado em ajudar a empresa e continuar a crescer. A gente aprendeu a fazer muitas coisas juntos durante todos esses anos. Essa transição não é simplesmente mudar o bastão, pois ele tem que agregar valor, mostrar pra que veio, não ficar na mesmice e desenvolver coisas novas.

Revista Hotéis  —O que fará a partir de agora que está tecnicamente aposentado? 

Odair Roque —Mesmo tendo deixado minha função no último dia 15 de maio, quando completei os 36 anos, e até o final deste ano eu ainda mantenho um contrato com a Accor, para apoio, aconselhamento e coaching. Eu já tenho uma empresa de consultoria aberta chamada “HELPS – Hotel Expert Logisticaland Project Systems” , pois com todo esse tempo de hotelaria eu posso dizer que conheço muito deste meio. Para desempenhar bem minha função nestes longos anos de trabalho, eu aprendi muito e agora estou disposto a ensinar/partilhar.
Se a Accor precisar de meu suporte para auxiliar em algum novo projeto, darei apoio em tempo reduzido e talvez até se prorrogue meu contrato, mas a meta no momento é continuar na Accor somente até o final deste ano.
Após este período, eu vou ficar disponível no mercado, mas não quero ficar fixo a uma determinada empresa ou a coisa semelhante, pois meu intuito é poder sair, viajar, aproveitar a família, continuar a estudar sobre o nosso futuro e fazer muitas coisas que não tive tempo nestes longos anos de trabalho.

Revista Hotéis — Qual o conselho que o Senhor daria para quem deseja começar uma carreira implantando hotéis?

Odair Roque — Muita gente me pergunta qual ramo da hotelaria deveriam investir seu talento, e eu sempre afirmo: O Brasil sempre foi carente de técnicos e especialistas em implantação hoteleira. As universidades formam diversos tipos de engenheiros, mas não existe nenhum curso voltado para a implantação hoteleira que seja um curso universitário reconhecido. O mercado de arquitetura atualmente, parece estar super saturado.  Sugiro ao pessoal jovem que quer fazer uma carreira a se enveredar e conhecer bem a implantação hoteleira, que tem muito a ver com a engenharia industrial. É claro que esta formação no meu tempo era super abrangente, pois eu aprendi tudo da área. As universidades foram então inteligentes e espertas e pegaram alguns cursos universitários que eram completos e fracionou. Penso que deva existir uma especialização na área de engenharia voltada para a área de implantação desta importante indústria para que o profissional tenha uma visão de todos os processos de implantação que englobam não somente a engenharia civil, mas a elétrica, a instalação industrial, ambiental, entre outras. O trabalho de decoração também tem um campo muito vasto, e nos temos no Brasil alguns arquitetos mais curiosos que estão sempre buscando novos diferenciais na área de decoração e também no paisagismo já que não existe a exemplo da França cursos para especialistas somente em decoração, conceitos e design. Assim para o produto luxo a exemplo do Sofitel e Pullman sempre trazemos especialistas de fora do Brasil.

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