Eduardo Giestas tem mais de 20 anos atuando como líder empresarial e em diversos setores – Telecom, Serviços Financeiros, Entretenimento e Eventos, Educação Superior – além de Hotelaria e Turismo. Atualmente é CEO da AHI – Atlantica Hotels International, a segunda maior administradora hoteleira no Brasil. E com essa bagagem e experiência profissional, aceitou o convite e assumiu recentemente a Presidência do Conselho de Administração do FOHB – Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil.
Ele dará continuidade ao trabalho desenvolvido anteriormente na gestão de Alexandre Gehlen e definiu sua gestão baseada numa estratégia em geração e conteúdo relevante, a partir de estudos econômicos. Somado a isso está a defesa dos interesses do setor junto ao poder público e sociedade civil, além da integração dos profissionais com vistas ao desenvolvimento do turismo brasileiro.
O momento desafiador que se encontra a hotelaria, a busca de soluções para a retomada, a guerra tarifária e o legado da pandemia também são algumas das questões abordadas nessa entrevista exclusiva.
Eduardo Giestas tem mais de 20 anos atuando como líder empresarial e em diversos setores – Telecom, Serviços Financeiros, Entretenimento e Eventos, Educação Superior – além de Hotelaria e Turismo. Atualmente é CEO da AHI – Atlantica Hotels International, a segunda maior administradora hoteleira no Brasil. E com essa bagagem e experiência profissional, aceitou o convite e assumiu recentemente a Presidência do Conselho de Administração do FOHB – Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil.
Ele dará continuidade ao trabalho desenvolvido anteriormente na gestão de Alexandre Gehlen e definiu sua gestão baseada numa estratégia em geração e conteúdo relevante, a partir de estudos econômicos. Somado a isso está a defesa dos interesses do setor junto ao poder público e sociedade civil, além da integração dos profissionais com vistas ao desenvolvimento do turismo brasileiro.
O momento desafiador que se encontra a hotelaria, a busca de soluções para a retomada, a guerra tarifária e o legado da pandemia também são algumas das questões abordadas nessa entrevista exclusiva.
Revista Hotéis – Você foi eleito recentemente a presidência do Conselho de Administração do FOHB – Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil. O que o motivou a aceitar esse desafio e qual bagagem profissional apresenta?
Eduardo Giestas – A principal razão foi, sem dúvida, a motivação para seguir contribuindo com o desenvolvimento da hotelaria no Brasil. Já atuava como Vice-Presidente do conselho do FOHB desde 2018 e no início deste ano aceitei o convite para dar continuidade ao projeto já estabelecido. Como representante da segunda maior operadora hoteleira do país, sinto-me na obrigação de colaborar com a constante evolução do setor buscando sempre promover um ambiente competitivo e regulatório saudável e produtivo. Temos um setor dinâmico e em constante evolução, representativo em produção de riqueza e empregabilidade. A indústria hoteleira tem um papel social inquestionavelmente inclusivo no Brasil pois emprega, capacita, desenvolve e promove mobilidade social para muita gente, e não podemos esquecer, na base da pirâmide social
Tenho mais de 20 anos atuando como líder empresarial e em diversos setores – Telecom, Serviços Financeiros, Entretenimento e Eventos, Educação Superior – além de Hotelaria e Turismo. Tive experiências profissionais em setores altamente regulados como Educação e Telecomunicações. Dessa forma me sinto capacitado em ajudar na definição de prioridades setoriais, na construção e no alinhamento de pautas entre pares do setor. Será necessário seguir azeitando os diferentes elos da intrincada cadeia do turismo. Meu papel será o de porta-voz junto a autoridades governamentais bem como à sociedade civil organizada.
R.H – Quais os planos de sua gestão frente ao mandato que se dará até 2024. Haverá mudanças na gestão do Alexandre Gehlen e que espera alcançar?
E.G – Daremos prosseguimento ao projeto conduzido até aqui pelo Alexandre Gehlen, sob a coordenação e execução de nosso Presidente Executivo, Orlando de Souza. Temos uma bem definida estratégia baseada em geração de conteúdo relevante, a partir de estudos econômicos; defesa dos interesses do setor junto ao poder público e sociedade civil, além da integração dos profissionais com vistas ao desenvolvimento do turismo brasileiro. O momento pede atenção adicional às medidas emergenciais focadas no enfrentamento da pandemia – como acesso ao crédito; flexibilização de regras trabalhistas que viabilizem a contínua operação dos hotéis; à proteção de empregos, a desonerações tributárias atendendo às necessidades de caixa dos hotéis; às regras e protocolos de segurança sanitária e flexibilização temporária das leis de proteção ao consumidor.
É igualmente urgente, tratarmos das reformas estruturais, principalmente a tributária. Apoiamos uma reforma que seja progressiva, simplificadora e justa – promovendo mais eficiência e maior desenvolvimento da cadeia de valor do turismo nacional. Temos que buscar redução da carga tributária – que já é muito alta- bem como a consolidação e simplificação de tributos. No caso específico de hotéis condominiais, que representam quase 1/3 de toda a base dos hotéis urbanos do Brasil, temos um desafio adicional e específico dirigido a tributação de dividendos. Se aprovada a tributação de dividendos teremos que adaptar as regras contábeis dos hotéis condominiais para que o valor do ativo imobiliário possa ser amortizado devidamente, ação sem a qual a atividade econômica neste perfil de empreendimento se tornará inviável.
Não podemos esquecer da recuperação setorial a médio longo prazo. Precisamos atuar conjuntamente com o Governo Federal na identificação, priorização e construção das bases de estímulo ao setor de turismo no Brasil. Esse projeto engloba, desde de melhorias de infraestrutura, passando por capacitação e educação de mão de obra até a definição de como devemos nos posicionar frente aos mercados emissores do mundo. Qual posicionamento precisamos, considerando nossos diferencias e nossa vocação natural? É preciso um projeto muito mais amplo que simplesmente criar campanhas de divulgação do Brasil como um destino atraente de turismo mundial. Esse esforço depende da participação de várias entidades em todos os elos da cadeia de turismo.
“Esperamos uma retomada mais lenta e totalmente dependente do processo de imunização”
R.H – Muitos especialistas preveem que a hotelaria corporativa, que é a essência dos associados do FOHB, continuará enfrentando um ano muito desafiador em razão da pandemia da COVID-19. Como você analisa a questão?
E.G – O turismo de negócios sofreu e continua sofrendo mais que que o turismo de lazer com a pandemia. Isso não é novidade. Nas crises do setor, o segmento de lazer, via de regra, sofre menos e se recupera de forma mais acelerada. Sempre foi assim e não será diferente na atual crise. Esperamos uma retomada mais lenta e totalmente dependente do processo de imunização. As viagens que costumamos chamar de “mission critical” já se recuperam. O próximo grupo a se recuperar são as viagens destinadas à geração de negócios – vendas e fechamentos de parcerias- que precisam acontecer presencialmente. As viagens que mais demorarão a voltar são aquelas voltadas a networking e desenvolvimento de pessoas. Aqui incluo grandes eventos corporativos que foram momentaneamente adaptados para formatos virtuais. As viagens internacionais também sofrem mais devido às restrições impostas ao Brasil. Sofremos restrições da grande maioria dos países do mundo que avaliam de forma muito negativa a nossa condução da crise sanitária. Demoramos para iniciar o processo de imunização, ainda não vemos uma coordenação adequada entre os entes da federação, somos fonte de novas variantes mais virulentas e nossas curvas de novos casos e óbitos são de fato alarmantes. A verdade é que nossa imagem como país não é favorável. Empresas globais nos listam como “destino de alto risco” sanitário a ser evitado.
Apesar de tudo isso, acreditamos na retomada do setor assim que a imunização atinja um nível aceitável. Os hotéis são seguros e os protocolos são muito respeitados. Pessoalmente, não acredito em previsões pessimistas sobre a refundação do turismo de negócios e o suposto “novo normal”. As pessoas estão ávidas e ansiosas para voltar a interagir presencialmente. Nada substitui a interação pessoal para fazer negócios e parcerias, desenvolver pessoas, fomentar relacionamentos e fortalecer cultura organizacional. A hibridade do mundo virtual veio para ficar e potencializar as interações humanas.
R.H – Muitos hotéis corporativos reduziram custos operacionais para tentar chegar no ponto de equilíbrio entre receitas e despesas. Na sua opinião existe um ponto de equilíbrio nessa equação ou em alguns casos é melhor deixar o hotel fechado aguardando um melhor momento para reabrir?
E.G – Minha experiência mostra que o ponto de equilíbrio de um hotel pode variar entre 30 e 50% de ocupação, dependendo de muitas variáveis como: padrão do hotel; segmento e bandeira, localização; tamanho; número de UH; idade do empreendimento, entre outras. Há um esforço generalizado em se buscar um novo ponto de equilíbrio com operações mais eficientes, com centralização e automação de processo, revisão de padrões, melhores negociações com fornecedores de insumos. Algumas das medidas são temporárias, mas outras estão sendo implementadas em caráter definitivo; o que é muito bom pois na retomada da demanda os hotéis em geral estarão em outro patamar de eficiência operacional.
Com relação entre manter o hotel aberto ou fechá-lo, em um momento de demanda reprimida, há que se fazer cálculos baseados em cenários e, a partir daí, escolher aquele que seja menos prejudicial em termos de caixa e que permita uma recuperação melhor e mais rápida uma vez que a demanda retorne. Na Atlantica nossa premissa tem sido manter as operações abertas pois elas sofrem menos em perda de caixa – fechar hotel custa e vários custos não são compressíveis uma vez um hotel esteja fechado- e se recuperam mais rapidamente na retomada. Obviamente há exceções, mas nossa regra é manter o hotel em operação com custo mínimo. Na primeira onda da Covid, que foi mais leve que a atual, houve um movimento generalizado em suspender operações. O mercado chegou a fechar temporariamente quase 70% de sua capacidade. Em alguns casos houve decretos municipais que forçaram essa decisão. No caso da Atlantica, no pior momento, tivemos apenas 32% dos hotéis com operações suspensas. Na onda atual, que é mais aguda e se estende por mais tempo, o movimento em geral tem sido pela manutenção das operações em “modo reduzido”.
R.H – Tem algum hotel associado ao FOHB que ainda não retomou às atividades em razão do impacto da pandemia? Existe risco de fechamento de algumas unidades em definitivo?
E.G – Sim há algumas unidades hoteleiras que optaram por esperar um pouco mais para reabrir, mas no universo dos associados do FOHB são poucas. Há sim casos isolados de fechamento definitivo onde há uma mudança de destinação no uso do equipamento. Esses casos não caracterizam uma tendência. Alguns aproveitam o momento para obras de retrofit e manutenção.
R.H – As medidas adotadas até agora pelo poder público foram suficientes para a retomada do crescimento da hotelaria corporativa ou ainda restam pleitos a serem atendidos?
E.G – Em um primeiro momento, de modo geral, as medidas foram impactantes e abrangentes: injeção de liquidez via crédito subsidiado; flexibilização de regras trabalhistas; desonerações de tributos; revisão das regras de reembolso de cancelamentos entre outras. Todavia, elas demoraram a ser implementadas e não consideraram especificidades setoriais, como por exemplo os hotéis condominiais, que não conseguem acessar os créditos subsidiados. A medidas foram abrangentes e abarcaram setores que em nada foram impactados, ou até alguns que se beneficiaram com a crise sanitária.
Na fase atual estamos mais uma vez enfrentando demora nas decisões. Posso citar a reedição da MP 936 que flexibiliza a jornada de trabalho e permite a suspensão temporária da mão-de-obra. Ela vai sair tardiamente e, novamente, será generalizada. Por outro lado, a PL 5638 – uma medida setorial- traz benefícios adicionais do Tipo REFIS e a desoneração por prazo de 5 anos em tributos federias. Mas ainda não foi sancionada pelo governo federal.
“O mercado hoteleiro chegou a fechar temporariamente quase 70% de sua capacidade”
R.H – Muitos hotéis independentes já estão adotando a guerra tarifária como forma de garantir a própria sobrevivência na pandemia. Isso pode impactar ainda mais a hotelaria corporativa? Existem vencedores nessa guerra ou todos acabam perdendo?
E.G – A pior coisa que pode acontecer no setor é exatamente uma guerra tarifária irracional e improdutiva. Diante da pandemia, não haverá geração de demanda com movimentação de preços. Reduzir tarifas neste momento só acelera o fechamento de mais hotéis, colocando pressão adicional na redução de custos que impactam a entrega final da operação. Em 2019 estávamos iniciando um processo de recuperação de tarifas, depois de anos de crise entre 2014-2016, quando a pandemia nos atingiu. Caso haja uma deterioração sistêmica de preços, por conta de uma guerra irracional de tarifas, jogaremos a recuperação do setor ainda mais para frente. Reduzir tarifa neste momento não assegura a sobrevivência de nenhum hotel – pelo contrário. O papel das grandes redes que fazem parte do FOHB, pela força e presença nos principais mercados, é o de garantir que essa possível guerra tarifária não se torne regra”. Queda de diária em função de mudanças de representação de canais e pelo fato de não haver aumento devido a picos de ocupação – via precificação dinâmica, é fato e é inevitável.
R.H – Como um hotel ser competitivo para superar as adversidades impostas pela pandemia da COVID-19?
E.G – Primeiramente é preciso ter protocolos de segurança sanitária bem implementados, constantemente monitorados e bem comunicados ao trade e aos hóspedes. Em seguida é preciso buscar eficiência em custos, centralizando e automatizando funções. É essencial adequar padrões, sem comprometer a percepção de valor da entrega. Deve-se buscar novos acordos comerciais que reduzam custos e promovam diferimento de pagamento. É fundamental fortalecer as vendas diretas para reduzir custos de distribuição. Fazer uso das medidas de flexibilização de mão de obra é um ponto obrigatório. E, principalmente, proteger preço e tarifa!
R.H – Na sua opinião a vacinação em massa da população contra o vírus da COVID-19 será o fator decisivo de retomada da economia no Brasil. Nesse ano ainda a hotelaria corporativa ainda pode recuperar as perdas acumuladas?
E.G – Sem dúvidas, a vacinação é o que garantirá a recuperação econômica do Brasil. No entanto, a hotelaria corporativa só terá sua recuperação iniciada a partir do último trimestre, mas ainda sem compensar as perdas acumuladas. Estamos vendo recuperação de demanda em mercados já avançados no processo de imunização. As taxas de ocupação nos Estados Unidos e no Reino Unido rapidamente atingiram níveis pre-pandemia. A correlação entre imunização e recuperação da demanda no turismo é uma obviedade. Obter vacinas e acelerar sua a distribuição e aplicação é a única solução. O que vemos nesses países nos dá a certeza da velocidade potencial de nossa recuperação.
“A pior coisa que pode acontecer no setor é exatamente uma guerra tarifária irracional e improdutiva”
R.H – Tem muitos investidores em condo hotéis insatisfeitos com a situação e acreditam que a simples troca da administradora hoteleira pode resolver a falta de retorno do capital investido. Como você analisa essa situação dos condo hotéis e o que os investidores podem esperar?
E.G – Não há solução mágica. Temos uma crise econômica, com um forte agravamento setorial, consequente de uma crise sanitária. Trocar de administradora é uma decisão de perspectiva mais longa. Buscar a troca na expectativa de uma solução emergencial pode ser contraproducente, por conta dos custos e instabilidade da mudança. Como disse anteriormente, os condo hotéis foram alijados das opções de crédito subsidiado por uma questão regulatória e por aversão a riscos dos bancos. Muitos já consumiram seus fundos de reserva para fazer frente à pressão de caixa. Os hotéis condominiais estão momentaneamente sujeitos a novas chamadas de capital como forma de preservar seu ativo e seu valor patrimonial. Ainda que aos olhos do investidor essa seja uma medida indigesta, este risco é inerente a esse tipo de investimento. Por outro lado, continuamos vendo interesse por novos empreendimentos e valorização imobiliária. A crise é passageira e haverá uma retomada. Na minha visão, com tudo que está sendo feito, a rentabilidade dos hotéis aumentará após a retomada. Legados positivos se manterão. O retorno do investimento nesse segmento é, via de regra, de médio e longo prazo.
R.H – Muitos protocolos de segurança sanitária foram aprimorados e implantados na hotelaria assim como a larga utilização da tecnologia em razão da pandemia. Esse é o “legado bom” da pandemia? Que análise faz?
E.G – Sim. Haverá maior consciência e exigência por parte dos hóspedes com questões de biossegurança. Teremos uma nova etiqueta social e comportamentos mais preventivos com questões sanitárias. Haverá um certo relaxamento, obviamente, mas vários procedimentos serão mantidos. A pandemia forçou a experimentação da tecnologia e assim acelerou um processo de “digitalização” e automação que já estava em curso. Como já disse, isso tornará os negócios mais eficientes e ágeis.
Todavia, O legado mais importante da pandemia talvez seja revalorização das coisas simples e o reconhecimento da importância de nossa liberdade em poder interagir com outras pessoas e se movimentar sem restrições. O que as pessoas mais querem é voltar a viajar, comer fora, ir a um show cultural ou a um grande evento esportivo. Queremos voltar a falar e nos relacionar presencialmente com nossos colegas de trabalho e parceiros de negócio. Queremos apertar as mãos no fechamento de uma parceria, abraçar uns aos outros numa celebração de atingimento de metas, e fixar “olho no olho” numa sessão de feedback. Queremos voltar a ter experiências sem a intermediação de um dispositivo digital. Essa valorização é o que eu chamaria de “legado bom”.
