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Ter uma franquia hoteleira internacional é um bom negócio?

O Dia e horário dessa postagem está no final, assim como nome do autor. O tempo estimado de leitura é de 23 minutos

Com a pandemia da COVID-19, as redes internacionais estão de olho nas oportunidades mercadológicas apresentadas pela hotelaria independente para se expandirem através de administração, conversão ou mesmo franquia

Segundo dados mercadológicos, a hotelaria brasileira é majoritariamente formada por hotéis independentes, chegando a 75% dos meios de hospedagens existentes no País. Muitos ainda mantêm uma gestão familiar conservadora e isso dificulta as mudanças na gestão para acompanhar as exigências do mercado. Mas no Brasil existem milhares de hotéis independentes com uma gestão profissional e padrões de serviços que não fica a dever em nada ao das grandes redes nacionais ou mesmo internacionais. E se antes elas estavam de olho nessas oportunidades mercadológicas para se expandirem através de administração, conversão ou mesmo franquia, com a pandemia da COVID-19 esse ritmo se intensificou.

Pelo grande potencial econômico que o Brasil possui, inflação estabilizada e a consolidação das redes nos mercados primários da Europa, Estados Unidos e Ásia, o País se tornou muito atrativo. Mas a grandiosa maioria das redes internacionais entram no Brasil usando apenas a expertise hoteleira e a força da marca, mas raramente aportam recursos. E essa iniciativa tem dado certo no modelo de negócios chamado condo-hoteis, onde cada apartamento tem donos diferentes que esperam retorno do capital investido. Mas essa conta nem sempre fecha, os contratos de administração na maioria das vezes são padronizados e engessados e se a rede tiver lucro na operação, ela retira sua taxa de administração. Se tiver prejuízo, também retira sua taxa de administração e quem fica com o prejuízo são os investidores, os verdadeiros donos do hotel.

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Surgimento das franquias

Mas antes de tratar da questão é melhor fazer uma volta ao tempo e entender como começou a franquia hoteleira e quem explica, é José Ernesto Marino Neto, Presidente da BSH International, uma das mais conceituadas empresas de consultoria hoteleira no Brasil. “A franquia hoteleira nasceu na década de 70 basicamente para dar reputação a hotéis independentes. A marca é uma promessa de produto e de qualidade. O crescimento da importância da mídia permitiu às marcas fazerem propaganda unificada e dar mais valor a cada centavo investido. Nasceu aí a clientela das marcas hoteleiras.  A ida das empresas para as bolsas de valores e com o crescimento do mercado de capitais permitiu consolidação de redes hoteleiras em poderosos grupos que passaram a mandar no mercado. E com isso, nasceram os programas de fidelidade, como consequência do sucesso dos programas das companhias aéreas. Os viajantes contumazes viraram bases de clientes fiéis”, explica Marino Neto.

Ter uma franquia hoteleira internacional é um bom negócio?

José Ernesto Marino Neto: “Nem sempre administradores hoteleiros precisam de marca internacional” (Foto: Divulgação)

Quanto a chegada das franquias de redes hoteleiras internacionais ele revela que nos anos 80 e 90, a franquia foi tentada sem sucesso pela Holiday Inn e Choice. Não havia entrega de clientela e nem faturamento e os fees cobrados eram muito altos e não justificavam os negócios. Assim, sem espaço para as franquias nos modelos importados dos Estados Unidos, cresceram as administradoras hoteleiras com marca internacional, notadamente a partir de meados dos anos 90. A marca era uma promessa inclusive de retorno financeiro. Como o retorno financeiro foi frustrado na primeira década deste século, no início da segunda década surgiram administradoras brasileiras usando franquias de marcas internacionais. A franquia passou a ter valor e as empresas que trabalhavam custos e tinham flexibilidade, juntaram-se com algumas marcas internacionais e expandiram-se. Foi o caso da Nobile, por exemplo”, revela Marino Neto.

A marca perdeu força

Para ele, no mundo todo, incluindo o Brasil, com o avanço tecnológico e surgimento das OTA’s a marca perdeu força, já que o cliente prefere confiar na opinião de outros clientes e não na propaganda da marca. Especialmente o segmento econômico sofreu enormemente como na Europa, onde hotéis independentes formam maioria, e que têm gestão do dono, a marca perdeu relevância. No Brasil os ciclos não são os mesmos, mas têm reflexos. Como a maioria dos hotéis construídos nas grandes cidades brasileiras nos últimos 30 anos são condo-hotéis, a pulverização de investidores demanda administração profissional. “Ao longo dos últimos 20 anos os contratos de administração foram disputados por empresas com marcas próprias e, mais recentemente, com administradoras independentes com franquias. Mas a pandemia estrangulou os negócios e colocou novamente os investidores em zona de conflito com operadores, já que a tradição de remunerar administradores com fees sobre a receita complica a relação em cenários de perdas operacionais. Nesse sentido, percebendo a elevação do nível de insatisfação dos investidores, e sabendo que dificilmente os hotéis terão bons resultados operacionais nos próximos dois anos, as marcas mudaram o foco. Voltam-se a oferecer contratos de franquia com administração de empresa independente com o discurso de que a terceira administradora possa trabalhar em custos mais do que ela pode. É uma falácia. A perda operacional ou mínimos resultados positivos são certos”.

E Marino Neto vai além e questiona: “Qual o sentido da franquia hoteleira hoje em dia? A quem serve? A Hard Rock está faturando com sua marca cobrando brand fee a cada pedaço de real estate vendido, com sua marca, no mercado de multipropriedade. Empresas independentes de hotelaria precisam da franquia de marca internacional para conquistar prestígio de investidores. Mas nem sempre os investidores precisam da marca. Nem sempre administradores hoteleiros precisam de marca internacional, assegurou Marino Neto”.

 

Processo acelerado

Ricardo Mader, Managing Director da JLL Hotels & Hospitality no Brasil acredita que o modelo atual de terceirização da administração e da marca continuará sendo o mais eficiente e mais utilizado. “A pandemia da COVID-19 vai acelerar o processo de consolidação das redes hoteleiras que já vem acontecendo há alguns anos. Para competir e ter maior poder de barganha nas negociações com as OTA´s, as redes hoteleiras tiveram que aumentar sua massa crítica de hotéis e apartamentos, por isso estão crescendo em cimas das oportunidades apresentadas pelo mercado”, acredita Mader.

Ter uma franquia hoteleira internacional é um bom negócio?

Ricardo Mader: “A pandemia da COVID-19 vai acelerar o processo de consolidação das redes hoteleiras que já vem acontecendo há alguns anos”

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Ele lembra que há alguns anos atrás a JLL identificou que o futuro da hotelaria está no tripé Proprietário, Administradora e Marca. “Cada vez mais os proprietários terão maior conhecimento dos ciclos de investimento em hotelaria, serão donos de grandes portfólios de hotéis e saberão cobrar das administradoras e donas de marcas o maior retorno possível do investimento. As redes hoteleiras vão focar seus investimentos na tecnologia para distribuição, fortalecimento e diversificação de marcas. Somado a isso, estará um Programa de Fidelidade robusto e flexível, deixando a administração dos hotéis para Administradoras Independentes. Dessa forma, veremos o crescimento de Administradoras Independentes e que administram Multi Marcas, especializadas no dia a dia da operação hoteleira”, prevê Mader.

Modelos de negócios

Independente se o modelo de negócios seja franquia, contrato de administração ou mesmo contrato de arrendamento existe risco? Quem responde é Roland de Bonadona, CEO da Bonadona Hotel Consulting. “Cada modelo apresenta um perfil, uma combinação diferente de risco versus retorno. A primeira coisa que o investidor deve definir e se ele quer correr mais ou menos risco e em compensação ter maiores chances de ganhar… mas também de perder. Uma vez feita esta opção, e dependendo do que escolheu o investidor deve selecionar (simplificando) o operador que oferece a melhor marca e as melhores condições de captação de demanda se optar para franquia, a melhor eficiência administrativa se optar para administração, e as melhores garantias se for aluguel”, destaca Bonadona.

E ele vai além em sua explicação e diz que: “Os investidores entendem dificilmente que o operador hoteleiro não tem domínio sobre duas variáveis críticas para o retorno do hotel: A primeira variável e a taxa de crescimento econômico que influi diretamente na demanda hoteleira. A segunda variável e a variação da oferta através das aberturas de novos hotéis que diluem a participação de cada um na demanda presente no mercado. Ou seja, o desempenho do hotel depende de fatores que vão muito além da capacidade e eficiência do operador”, diz.

Definir com fica os riscos

Para Bonadona o investidor tem que definir claramente se ele quer dividir os riscos e consequentemente o retorno, sacrificando um parte do resultado nos bons períodos. Assim como protegendo o resultado nas épocas difíceis, com um contrato de arrendamento, ou se ele quer assumir os riscos aproveitando o full potencial do seu ativo nos bons períodos, sofrendo nas épocas de vacas magras com um contrato de administração ou franquia. “Mesmo assim, contratar um operador em regime de arrendamento pode até ser um risco maior: não são raros os casos de operadores incapazes de continuar a pagar o aluguel contratualmente assumido quando vem épocas difíceis. É bom lembrar que todo negócio é uma aposta de risco versus retorno. Não tem mágica que permita garantir o melhor retorno quando as coisas vão bem, e proteger os ganhos quando as coisas vão mal”, assegurou Bonadona.

Roland de Bonadona – “Todo negócio é uma aposta de risco versus retorno” – Foto – Divulgação

Raríssimas foram as redes hoteleiras que chegaram ao Brasil e aportaram recursos próprios para expandir suas marcas, até então conhecidas tão somente no exterior. Um dos raros exemplos é a portuguesa Vila Galé e a francesa Accor. Essa desenvolveu vários empreendimentos através de recursos próprios até que a marca tomou notoriedade no Brasil e com isso cresceu e se expandiu. Mas a grandiosa maioria das redes hoteleiras que chegam ao Brasil querendo expandir suas bandeiras não aportam recursos próprios e contam somente com a marca, reputação e o poder de convencimento junto a uma construtora e incorporadora. Mas nem sempre o modelo que é bom num determinado país, seja bom para todos. E o Brasil coleciona casos de redes que por aqui chegaram convenceram incorporadores e construtores respeitados que lançaram o projeto, algumas vezes sem estudo de viabilidade. Com um estande de vendas bem montado, uma boa propaganda e uma corretora imobiliária, os investidores apareceram, em alguns casos com taxa de garantia de retorno no folder de propaganda distribuído. E o restante da história é de conhecimento público.

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Todo investimento envolve um risco e tem de ser bem planejado – Foto de Lukas no Pexels

Mercado com características muito próprias

O Consultor Bonadona explica que o Brasil é um mercado com características muito próprias, um ambiente de negócios difícil como comprovam os rankings globais de competitividade, e uma demanda essencialmente doméstica. “O sucesso de uma operadora e de uma operadora/marca no exterior não garante de maneira alguma que terá sucesso no Brasil, e temos muitos exemplos para comprovar esta tese. Por este motivo, quando um operador tem a capacidade de testar sua marca, e de ancorá-la no mercado investindo seus próprios recursos, como foi o caso de grupos como Accor, ou Vila Galé na área de Resorts, ajuda a estabelecer uma plataforma de negócios eficiente, robusta e mais segura para novos investidores. Nos últimos anos a separação da atuação como proprietário e como operador dos grandes operadores globais de origem ocidental vem dificultando muito esta possibilidade. Existe porém a opção dos contratos de arrendamento, onde o operador participa do investimento e assume um aluguel mínimo, modelo praticado por grupos como Hotel B&B ou Minor (marcas Tivoli ou NH), equilibrando assim a exposição ao risco de mercado entre operador e proprietário”, concluiu Bonadona.

Momento impar

Mario Cezar Nogales, Consultor da SN Hotelaria considera o atual momento como ímpar, pois historicamente quando há crises o setor hoteleiro que mais sofre é o de lazer. “Afinal de contas quando o bolso aperta os gastos com lazer e entretenimento são os primeiros a serem cortados. Com a reabertura das atividades que está acontecendo, o turismo interno em todos os países cresceu vertiginosamente. Já o turismo de negócios está passando por maus bocados já que a grande maioria do business entendeu que é muito mais barato negociar pela internet que fisicamente. O turismo de negócios poderá voltar a sua normalidade, claro, é mais do que obvio, mas o quando é a questão, estimativas que faço é de que ainda levará dois anos para este setor de negócios voltar aos patamares de 2016”, estima Nogales.

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Mario Cezar Nogales: “O investidor ou proprietário que não se engane, os grupos hoteleiros saem do barco num estalar de dedos se eles não virem retorno financeiro em breve” (Foto: Divulgação)

E ele faz uma previsão de algo que pode acontecer no setor hoteleiro nos próximos anos. “O investidor ou proprietário que não se engane, os grupos hoteleiros saem do barco num estalar de dedos se eles não virem retorno financeiro em breve. Assim foi em 2001 quando houve o ataque às torres gêmeas em Nova Iorque. E como em momentos de crise, sempre há de se encontrar o nicho certo e isto dá trabalho e muito conhecimento, além de atrelar os preços ao que o mercado está pedindo, não será fácil para o turismo de negócios. Já o de lazer está bombando (e não se sabe até quando). Uma coisa é certa, as pessoas ficaram cansadas do fique em casa”.

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Entendendo o negócio

Para ele, uma marca hoteleira internacional não é garantia de boa taxa de ocupação e rentabilidade. A taxa de ocupação pode ser alta e isto não quer dizer retorno. O hotel pode estar lotado de cortesias ou preços baixos que não pagam o custo, ainda mais com 40% de reservas comercializadas pelas OTA’s onde as comissões variam de 13% a 30% a depender da administradora. “Veja a Accor por exemplo, ela criou um site de reservas aos moldes das OTA’s. Com isso recebem a taxa de comercialização, a de administração, taxa dos fornecedores que vendem seus produtos e agora também as comissões de agências. Contudo se o investidor não entende e nem quer administrar seu próprio negócio é o custo que ele tem de arcar. Já o franqueado tem de trabalhar e pagar os royalties da marca, e dai depende, se ele não consegue se desvencilhar da bandeira por uma questão de comodidade”, destaca Nogales.

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Ele lembra que pesquisa mercadológicas dão conta que os hóspedes já entenderam que o atendimento realizado pelos hotéis independentes é melhor, contudo, a qualidade das UH’s e padrão dos serviços é inferior. “Logo se vale a pena ou não manter seu hotel sob administração de uma bandeira ou mesmo franquia, vai da quantidade de trabalho que o investidor quer ter ou não. Para isto, é necessário constante atualização tecnológica principalmente na área do conhecimento que só consultores especializados podem trazer”, concluiu deixando os pros e contra para quem deseja ter um hotel independente ou de rede.

As Vantagens de seu hotel ser administrados por uma bandeira, seja nacional ou internacional são:

  • Se você não entende do assunto, eles entendem.
  • Padronizações e treinamentos em todas as áreas.
  • Você só analisa a sua conta bancária.

 

Já as desvantagens…

  • A rentabilidade é menor pois eles participam do lucro.
  • Taxas de comercialização alta já que nestas redes 40% das reservas são realizadas pelas OTA’s (então para que a taxa de comercialização?)
  • Apesar de garantido em contrato, a manutenção predial e das UH’s pode não ser a ideal.
  • As Grandes Redes como Accor e Atlântica Hotels cobram taxa dos fornecedores, ou seja, os preços dos insumos acabam sendo não tão razoáveis quanto o esperado para grandes negociações

Ter uma franquia hoteleira internacional é um bom negócio?

Diogo Canteras: “A operadora hoteleira não costuma ser uma boa fonte para se conhecer a viabilidade econômica dos hotéis”

Prestação de serviços

Em relação ao modelo de administração hoteleira em que muitos investidores entregam seus ativos a uma rede hoteleira, Diogo Canteras, Managing Partner da Hotelinvest diz que tradicionalmente, no mundo inteiro, a operadora hoteleira é uma prestadora de serviços de administração hoteleira. Antes de se pensar em desenvolver um hotel, é importante que o empreendedor entenda a viabilidade econômica desse empreendimento. “Para tanto é fundamental que ele contrate uma empresa de consultoria especializada nesse assunto: estudo de viabilidade de hotéis. A operadora hoteleira não costuma ser uma boa fonte para se conhecer a viabilidade econômica dos hotéis, pelo menos por duas razões: 1. Eles são parte envolvida e a sua opinião tende a ser enviesada; 2. Eles não sabem fazer os estudos de viabilidade, que são relativamente complexos e trabalhosos. Ou seja, o erro não é da empresa de administração hoteleira ou da falta de garantias, o erro é do empreendedor que não tomou os devidos cuidados para avaliar a viabilidade econômica do seu empreendimento”, defende Canteras.

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Segundo ele, é importante lembrar que: “Quando a operadora hoteleira garante rentabilidade, ela está cobrindo uma parte do risco do empreendimento e, com certeza isso tem custo. Também é importante lembrar que garantir rentabilidade em contratos de longo prazo tem consequências contábeis sérias para grandes empresas, que têm que lançar esse eventual prejuízo no seu balanço. As empresas que não fazem isso, é muito provável que, na hora da dificuldade, acabem não honrando a garantia de rentabilidade, como já vimos acontecer diversas vezes”, lembra Canteras.

Lucratividade zero

Marino Neto diz que já há consenso de que nos próximos 24 meses a lucratividade dos hotéis será zero ou quase nenhuma. Mas faturamento sempre há. “Nesse sentido as marcas estão criando uma estória para vender. Querem que adquiram suas licenças e seus modelos. É uma forma de expandir faturamento já que será inevitável enfrentar redução de receitas com taxas de incentivo, dos contratos de administração, quase zeradas. O momento atual é de limitar perdas. Na nossa visão, genericamente, os hotéis urbanos deverão ter em 2023 performance similar à de 2019. Ou seja, até lá é foco em custos, qualidade de atendimento e atenção ao mercado regional. No mercado de lazer há que se dar importância ao mercado regional também. A aviação civil brasileira sempre teve suas frequências desenhadas de acordo com as necessidades do mercado corporativo. Por isso teve perdas avassaladoras. E ninguém consegue ver as empresas aéreas brasileiras com o mesmo volume de frequências de antes da pandemia antes de 2023. A única esperança é que o Brasil tem mercado doméstico forte e depende menos da aviação civil como ilhas do Caribe ou pequenos países com alta frequência turística internacional de emissores distantes. Não há milagres”, assegurou Marino Neto.

Modelos Distintos

No Brasil existe alguns modelos bem distintos de como as redes chegaram e cresceram e o Consultor Marino Neto dá dois bons exemplos. “A Accor escolheu o caminho de aportar algum capital com sócios locais, construir hotéis, operá-los, mostrar performance e depois expandir com franquias. A Wyndham escolheu o caminho de fazer alianças não exclusivas, cobrar barato, deixar o parceiro local abrir caminho para depois entrar nele diretamente. Agora, o que vai ser daqui para frente é uma grande incógnita porque os meios digitais de venda e pagamentos já dominaram os mercados. Pessoalmente acredito que as franquias de hotéis econômicos devem perder força. Um sinal claro foi dado pelo mercado de capitais: as ações da Accor se desvalorizaram mais que as ações da Marriott. Aliás, esse é o motivo pelo qual a Accor procura crescer nos segmentos onde qualidade, conceito e marca acabam sendo valorizados”, concluiu Marino Neto.

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Marca em evidência

Ter o uso de uma marca internacional é fator decisivo para incrementar nas receitas nesse período de baixas receitas? Quem responde é Maarten Van Sluys, General Manager da MVS Consultoria. “Para esta pergunta não há uma resposta cabal e unificada para todas as situações. É preciso realizarmos uma análise específica de alguns fatores preponderantes para a tomada de decisão. Por exemplo, avaliar qual era a realidade do hotel em questão quanto a sua performance histórica, um mapeamento estatístico da origem de suas reservas, “share” recente em reservas diretas no empreendimento, OTA´s e outros canais de distribuição eletrônicos, ainda, potencial reprimido de produção na região primária e mensuração da eficácia comercial recente nos ambientes On e Offline” exemplifica Van Sluys.

Segundo ele, em via de regra (respeitadas as exceções) cidades menores de 100 mil habitantes uma bandeira internacional agrega menos valor do que naqueles destinos onde a marca é reconhecida mais facilmente não somente pelo mercado gerador de demanda bem como pela população local. O cálculo de viabilidade precisa sempre considerar a relevância da marca x os custos permanentes envolvidos na adesão. “Com a pandemia existe uma pressão natural em desmobilizar-se as forças comerciais por conta dos custos inerentes a folha de pessoal e os hotéis voltarem suas estratégias mais e mais para os canais eletrônicos o que exercerá grande influência na participação crescente das OTA´s no mapa de produção de receitas. A escolha por esta ou aquela rede precisa considerar fortemente sua capacidade de conversão de reservas em seus canais diretos e não apenas através das OTA´s”, menciona o Consultor.

Adesão a uma marca

Van Sluys explica que a adesão contratual a uma bandeira hoteleira pode se dar através do licenciamento de marca “branding” ou administração direta “management” do empreendimento hoteleiro. São dois modelos usualmente oferecidos como alternativas viáveis pelas principais redes hoteleiras do mercado tanto as internacionais como as nacionais. Na primeira (licenciamento) pode incidir uma taxa de adesão única a marca normalmente calculada por UH (Unidade Habitacional) do hotel proponente. A partir disso uma taxa mensal de “franquia ou licenciamento” normalmente percentual sobre a receita total ou de hospedagem auferidas mensalmente. Acrescido a ela importante entender que será preciso contribuir também para as despesas de comercialização e marketing da detentora dos direitos da marca normalmente a própria rede hoteleira. Esta contribuição ocorre em algumas situações igualmente calculada sobre um percentual mensal de receitas ou em casos específicos valores fixos corrigidos anualmente.

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Maarten Van Sluys: “A adesão contratual a uma bandeira hoteleira pode se dar através do licenciamento de marca ou administração” (Foto: Divulgação)

No segundo modelo (administração direta) incidirão igualmente as taxas de Uso da Marca e contribuições para ações cooperadas da rede para comercialização e marketing acrescidas de uma taxa de administração que, desde alguns anos vem sendo aplicada sobre resultados (receitas menos despesas) e não mais como antigamente sobre receitas. Isso deveu-se principalmente a enorme pressão exercida por investidores sobre as redes que passaram a ser então mais solidárias aos resultados do que anteriormente. Importantíssimo ressaltar que no caso da opção pelo licenciamento a gestão do hotel permanecerá como o proprietário o que exercerá sobre ele a maior responsabilidade sobre os resultados obtidos. “Isso equivale dizer que o dono do hotel deverá dispor de forma mais efetiva de dedicação ao negócio. Já ao optar-se pela administração direta julgo ser de extrema importância a adoção de cláusulas de performance baseadas no histórico pregresso do hotel como balizador. Através desta cláusula contratual será possível avaliar constantemente a eficiência e o equilíbrio da parceria firmada adequando muitas a remuneração a qualidade mensurável da gestão, neste caso, a cargo a administradora hoteleira contratada”, ressaltou Van Sluys.

 

Converter ou franquiar?

Marco Túlio Quina, Diretor da Real Hotéis, uma empresa especializada na consultoria, gestão, implantação e treinamentos na hotelaria lembra que ser dono de um hotel de rede internacional muitas vezes é um ego. Mas isso não faz com que ele seja mais rentável. “A grande verdade é que hoje qualquer hotel, de qualquer tamanho ou padrão pode ter os mesmos sistemas, equipamentos modelos gerenciais e administrativos que uma grande rede tem. A sutil diferença é que na rede hoteleira os gestores seguem à risca todos os procedimentos, padronizações, parametrizações exigidas para uma boa e eficaz gestão de um hotel. Diferente da administração familiar e não profissional que muitas vezes encara tais processos e padronizações como bobagens e gastos desnecessários. Por isso, é muito comum ouvir de gestores e investidores independentes as frases ‘Isso não usa mais, isso é bobagem, mais um funcionário para controle? Padronização pra que? O resultado, mais do que já comprovado mostra que isso são os diferenciais entre rede e uma administração familiar.

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Marco Tulio Quina: “A gestão do meu hotel por uma bandeira vai trazer lucros 40% a 50% maiores que o mercado oferece? – Foto – Divulgação

Para o hoteleiro independente que pensa em ter seu empreendimento convertido numa grande marca internacional ou mesmo o uso de uma franquia, o Consultor Quina diz que é necessário que ele faça a si mesmo a seguinte pergunta. A gestão do meu hotel por uma bandeira vai trazer lucros 40% a 50% maiores que o mercado oferece? “Pois se não, for o caso, quais serão estes custos que vão igualar o ganho de um hotel gerido por uma bandeira nacional/internacional aos da administração do hotel? Na minha opinião, tanto o modelo de conversão como o franqueado, devem ser adotados em hotéis com o conceito de multipropriedades. Estes sim devem ter uma gestão por bandeiras tendo em vista estes modelos já serem largamente usados na Europa e América do Norte com grande sucesso. No caso da conversão, já será a segunda vez em que o modelo de gestão ser posto à prova, tendo em vista que mais de 80% das conversões são de uma bandeira/ rede para outra bandeira/rede”, concluiu Quina.

Oportunidades do mercado

Diante das oportunidades apresentadas pelo mercado, a Wyndham, uma empresa norte-americana, com capital aberto nos Estados Unidos e que está entre as Top 5 do mundo, quer consolidar ainda mais presença no Brasil. Mesmo tendo padrões internacionais a serem seguidos, aposta na flexibilidade para entender as necessidades dos clientes. “Ouvimos a necessidade de cada proprietário ou projeto, respeitamos as características locais, da propriedade e da comunidade, o ambiente já existente, em especial nas conversões. Com isso, fazemos propostas que vão de encontro a estes aspectos. Outros fatores muito importantes que nos distingue são: seguimos as legislações locais, ou seja, os empreendimentos são construídos ou convertidos de acordo com a legislação do município, e também em caso de conversões, permitimos a junção de nomes já existentes associados ao nome da marca, respeitando o reconhecimento já existente do empreendimento. Cito alguns exemplos como: TRYP by Wyndham Varginha Café Royal, o nome “Café Royal” já existia na composição do nome do hotel e tinha reconhecimento entre hóspedes e comunidade. Outro exemplo é o Wyndham Olímpia Royal Hotels, o “Royal Hotels” também fazia parte da composição do nome da propriedade, permitindo que os hóspedes se identificassem”, declara Maria Carolina Pinheiro, Vice President Development Latin America da Wyndham Hotels & Resorts.

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Maria Carolina Pinheiro: “Ouvimos a necessidade de cada proprietário ou projeto, respeitamos as características locais, da propriedade e da comunidade, o ambiente já existente, em especial nas conversões” (Foto: Divulgação)

Para ela a visibilidade de uma marca internacional é muito importante e cita: “Uma propriedade franqueada com uma de nossas marcas garante visibilidade nacional e internacional, tendo em vista que a Wyndham é pesquisada mais de seis bilhões de vezes ao ano na web. Somado a isso, estão as negociações de vendas globais, acesso ao melhor programa de fidelidade da indústria no mundo, o Wyndham Rewards, com mais 84 milhões de membros ativos, conexão dos canais comerciais através de sistema operacional internacional e nacional. Como por exemplo o Desbravador, que é um sistema brasileiro, homologado pela Wyndham. Nossos contratos são claros e objetivos, permitindo que o investidor entenda quais as taxas reais que serão cobradas e temos muita flexibilidade com datas de aberturas. Um exemplo disso, foi de um grupo Chileno com três hotéis no País, em que, apesar de termos contratos assinados e hotéis prontos para abrirem, respeitamos a vontade dos proprietários em postergar a abertura para 2021”, informou Maria Carolina.

 

Diferencias da Rede

Ainda como diferencial da rede Wyndham, ela cita a estrutura corporativa na região da América Latina e Caribe. “Temos escritório no Brasil, Argentina e México, além de todo o apoio da sede corporativa dos Estados Unidos. Nesse aspecto temos uma grande força regional especial para vender os hotéis. Nossa humanização nos processos e nosso compromisso com nosso lema “We Make travel possible for all” nos diferencia”.

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A bandeira Radisson Blu é uma das apostas da Atlantica Hotels para continuar crescendo no Brasil (Foto: Divulgação)

Maria Carolina entende que cada vez mais a força de uma marca será fundamental para se destacar diante as exigências do “novo normal”.  “É incrível, mas desde janeiro deste ano, até meados de setembro, já assinamos 13 contratos na América Latina e seis contratos no Caribe. Isto é uma demonstração clara de que as oportunidades existem e continuaremos crescendo na região. Temos 20 marcas em nosso portfólio, desde produtos econômicos a produtos Upper Upscale, sendo seis destas marcas presentes no Brasil (Wyndham, Wyndham Garden, TRYP by Wyndham, Ramada by Wyndham, Ramada Encore by Wyndham e Days Inn by Wyndham) e outras marcas já estão registradas no País para complementar nosso plano de expansão. Acredito muito em nosso portfólio de marcas, conseguimos sempre adequar o produto, projeto ou hotel a uma de nossas marcas”, conclui a executiva.

 

Administrando multimarcas

Já a Atlantica Hotels International aposta no modelo de administração de multimarcas e de Master Franquia para continuar se consolidando ainda mais no mercado. A Rede detém alianças exclusivas com a Choice Hotels (dona das marcas Sleep Inn, Comfort, Comfort Suites, Quality e Clarion), com a Hilton (bandeira Hilton Garden Inn e DoubleTree by Hilton) e mantém parceria estratégica com a Starwood para administração da marca Four Points by Sheraton, além contar com as marcas próprias Go Inn e eSuites. Somado a isso, está a aliança com o Radisson Hotel Group (bandeira Radisson BLU, Radisson RED, Radisson e Park Inn by Radisson), que foi renovada no último mês de setembro.

O atual acordo prevê a cobertura de todas as sete marcas do Radisson Hotel Group e estende a relação entre ambas as empresas por mais 20 anos, focando-se no crescimento da presença das bandeiras internacionais em todo o Brasil. “Depois de 20 anos apoiando o crescimento de nossas marcas no Brasil, estou muito feliz em ter a oportunidade de estender a relação com este time da Atlantica Hotels International. Ela nos possibilitou que nossas marcas estivessem forte presença em importantes cidades do Brasil, tendo um papel relevante em nossa estratégia de expansão na América Latina. Estamos entusiasmados com o que está por vir já que continuamos crescendo e preparados para abrir três novos hotéis em cidades de grande relevância no País”, diz Jim Alderman, CEO do Radisson Hotel Group para as Américas.

Uso misto

Outra administradora multimarca que está de olho nas oportunidades mercadológicas para crescer é a Hotelaria Brasil. Ela administra hotéis com suas bandeiras próprias Matiz, Unna e Unnaventura. E também gerencia os empreendimentos com bandeiras internacionais, como Hampton by Hilton e Best Western. “Os contratos de uso das marcas são diferentes e seguem as diretrizes das empresas proprietárias dessas marcas. No exemplo da Hilton, quem possui o acordo com a Hampton é a Hotelaria Brasil, que repassa este direito ao proprietário ou incorporador do hotel. No caso da Best Western o contrato é assinado direto com o proprietário do hotel, que contrata a Hotelaria Brasil para administrar”, revela o Sócio-diretor Márcio Lacerda.

Recentemente a Hotelaria Brasil converteu a unidade de Duque de Caxias, no Rio de Janeiro que administrada com a marca Best Western para a Matiz. Lacerda explica que isso ocorreu em razão dos proprietários optarem por rescindir o contrato com a Best Western, devido ao período de pandemia gerada pela COVID-19.

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Márcio Lacerda: “Acreditamos que os investidores possuem necessidades diferentes” (Foto: Divulgação)

Lacerda prevê que o desenvolvimento da Hotelaria Brasil seguirá com foco no gerenciamento multimarca. “Acreditamos que os investidores possuem necessidades diferentes. Queremos oferecer sempre opções para os investidores escolherem de acordo com a necessidade do seu hotel. Também estamos atuando fortemente no segmento de multipropriedade. Abrimos nossa primeira unidade com a Marca Unnaventura em Ubatuba e estamos trabalhando nos projetos de Campos do Jordão e Gramado cidades em que temos já contratos assinados. Somado a isso, acreditamos muito no potencial de crescimento da marca Hampton by Hilton que é um sucesso em Guarulhos (SP)”, concluiu Lacerda.

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Comments

ALBERTO ANGRISANO

Sim; claro que e um excelente negocio, tem muitos hoteis independentes muito bem localizados ,com infra bem conservada que muitas pessoas nem sabem(os) que existem.
Uma bandeira internacional ajudaria muito a levantar a taxa de ocupaçao sem necessidade aumentar a diaria, no meu caso estou tentando viabilizar(via parceria,leasing,venda) uma International Brand no Brasil,que tem hoteis operando em Miami, Buenos Aires,Quito,Caracas,etc

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