Recrutamento na hospitalidade: O mau uso da intuição ao contratar
Artigo do Dr. Sébastien Fernandez*
Algumas ilusões persistem com o tempo. Uma delas é acreditar que você pode determinar quem deve trabalhar para você com base em uma conversa de uma hora. Se tantas pessoas pudessem julgar as outras com precisão, não observaríamos uma rotatividade voluntária ou involuntária tão alta em algumas empresas. Provavelmente também não veríamos tantos relacionamentos íntimos terminarem e um índice cada vez mais alto de divórcios (presumindo-se que as pessoas possam escolher o parceiro certo para si mesmas). Se for difícil determinar se você terminará seus dias com a pessoa que conheceu há uma hora, também é um desafio identificar o candidato que trabalhará diligentemente por muitos anos para sua empresa. Uma das razões reside obviamente na grande imprevisibilidade da vida. A outra razão reside no mau uso da intuição ao contratar.
Na EHL Ecole hôtelière de Lausanne, segundo Ikerne Azpilicueta, Diretora de Admissões, adotamos uma abordagem abrangente para as admissões. Procuramos candidatos que tenham a base acadêmica e qualidades pessoais para serem bem-sucedidos em nossos programas desafiadores e para se tornarem líderes no setor. Para isso, usamos um sistema metódico consistente durante todo o processo de recrutamento – desde a inscrição online até a avaliação, passando por dias de motivação. Nosso objetivo é avaliar a motivação, potencial e adequação às exigências da indústria hoteleira através de uma metodologia rigorosa e, ao mesmo tempo, proporcionar um ambiente humano e cuidadoso.
A contratação pode ser uma atividade demorada, com consequências comerciais significativas. Contratar a pessoa certa pode aumentar a qualidade do serviço, a satisfação e retenção do cliente, o marketing boca a boca ou mesmo aumentar as vendas. Mesmo que alguns gerentes abordem essa tarefa com confiança em sua capacidade de identificar talentos, as evidências sugerem que essa habilidade parece ser altamente superestimada. Entrevistar um candidato é realmente muito diferente de manter uma conversa casual. Existem três princípios (entre outros) que devem ser mantidos em mente para a realização de entrevistas eficazes: consistência, qualidade das perguntas e precisão.
Consistência de perguntas
Consistência refere-se a fazer as mesmas perguntas a todos os candidatos. Não é apenas uma forma de garantir a justiça, mas é necessário determinar qual é o candidato certo. Reconheço que fazer as mesmas perguntas restringe a liberdade do entrevistador e dá menos oportunidades de abordar as sutilezas da formação de cada candidato. No entanto, facilita a comparação entre os participantes da seleção.
Imagine que você faça a um candidato a famosa pergunta “Por que você se candidatou a este emprego?” e a seguinte pergunta a outro candidato “O que você sabe sobre nossa empresa?” Mesmo que essas duas perguntas indiquem a motivação do candidato para o trabalho, sua formulação é muito diferente. A primeira pergunta pode levar o candidato a ser muito genérico na sua resposta, “Sempre quis trabalhar para esta empresa de prestígio” ou “Acho que esta empresa me serve bem”. A segunda pergunta pode criar mais estresse porque é formulada como uma pergunta de conhecimento. Ao mesmo tempo, pode levar o entrevistado a ser mais específico. Você só pode comparar a qualidade das respostas se tiver as mesmas perguntas.
Qualidade das perguntas
A consistência não é suficiente, pois é possível fazer as mesmas perguntas a todos os candidatos sem fornecer nenhuma informação relevante para uma boa decisão. É essencial considerar o tipo e a qualidade das perguntas feitas. As questões que se referem à experiência e ao conhecimento podem ser consideradas relevantes, por exemplo, “O que você pode fazer para vender um aperitivo?” “Você pode nos mostrar como você prepara uma margarita”?
Os candidatos também podem ser solicitados a imaginar como reagiriam em uma situação específica (essas questões são chamadas de questões situacionais). Por fim, as perguntas de comportamento anteriores são válidas porque exigem que os candidatos expliquem em detalhes como resolveram problemas ou como se comportaram no passado, por exemplo, “Você pode explicar como lidou com um mau cliente em seu trabalho anterior?”, “Você pode lembrar de uma de suas mudanças mais difíceis e como você foi capaz de sobreviver a ela? ”
Precisão na avaliação
Não é incomum que os entrevistadores avaliem o candidato em uma única escala no final de uma entrevista. Eles podem ganhar se procedem de maneira diferente. As respostas dos candidatos podem ser avaliadas em uma escala de 1 a 5 para cada questão. Essa abordagem força os entrevistadores a analisar como cada resposta fornecida atende aos padrões previamente definidos pela empresa.
A mente humana gosta da simplicidade e usa muitos atalhos ao tomar decisões. Por exemplo, muitas pessoas sofrem com o que é comumente descrito como o ‘efeito de primazia’. Damos mais peso às informações que recebemos primeiro. Por exemplo, os entrevistadores podem decidir não dar o emprego a um candidato nervoso que causou uma má primeira impressão ao responder às duas primeiras perguntas. Da mesma forma que nem sempre é o tenista que vence o primeiro set quem vence a partida, ou a equipe que faz o primeiro gol que vence o jogo, não podemos ter certeza de que os candidatos que são excelentes nos cinco primeiros os minutos da entrevista serão os vencedores. Recrutamento na hospitalidade: nosso pressentimento nem sempre é um bom conselheiro
É interessante investigar mais a fundo porque confiamos tanto em nossas primeiras impressões. Se as primeiras impressões não contivessem um pouco de verdade, provavelmente não nos sentiríamos apegados às nossas crenças. Por exemplo, parece que podemos avaliar melhor se uma pessoa é extrovertida ou introvertida após uma exposição de 50 milissegundos de seu rosto. Também há evidências de que os alunos podem prever as avaliações do professor depois de apenas assistir a uma sequência de 30 segundos de uma aula. Esses e muitos outros estudos mostraram que nossas primeiras impressões nem sempre são enganosas. Então, por que nossas primeiras impressões seriam inúteis quando conduzimos entrevistas? Mesmo que nossos pressentimentos e intuições não sejam totalmente sem sentido, eles são menos adequados do que uma abordagem sistemática e mais desafiadores de justificar.
Muitas hipóteses podem ser apresentadas para explicar a relação inferior ao esperado entre a sensação intestinal e a qualidade da contratação. Uma delas é que a personalidade dos candidatos influencia muito nossos instintos. Mesmo que haja ligações entre certos traços de personalidade e competências, eles não são intercambiáveis. Enquanto as competências se referem ao que as pessoas alcançarão em algumas circunstâncias, a personalidade se refere a um padrão estável de comportamento, sentimentos e pensamentos em ocasiões e situações.
Por exemplo, o gerenciamento do estresse pode ser considerado uma competência, enquanto a propensão a se preocupar seria um traço de personalidade. Mesmo que haja uma correlação positiva entre os dois (indivíduos que são mais propensos a se preocupar tendem a ter mais dificuldade em controlar o estresse), eles não são os mesmos. O problema com algumas formas de entrevistas é que elas podem informar aos entrevistadores se os candidatos parecem ter tendência a se preocupar, mas não tanto sobre sua capacidade de controlar o estresse. Como a personalidade está relacionada ao desempenho, mas em menor grau do que as competências, isso pode explicar por que os instintos não são inúteis, mas abaixo do ideal para a contratação de candidatos bem-sucedidos.
A abordagem algorítmica
O mau uso de nossa intuição pode não ser devido à nossa incapacidade de obter as informações certas, mas à nossa tendência de superestimar esse tipo de informação. Muitos estudos concluíram que a superioridade dos algoritmos sobre a intuição na seleção de funcionários pode ser devida, precisamente, porque bons algoritmos pesarão as informações adequadamente.
O problema das entrevistas é que elas dão acesso a tantos detalhes sobre os candidatos (respostas verbais, gestos, postura, tom de voz, cheiro) que a mente humana não consegue processar essa enxurrada de informações com eficácia, e não consegue identificar os sinais que importam. O uso de uma abordagem de entrevista adequada pode ser assimilado como a calculadora da aritmética mental. Fazer cálculos mentais pode ser tão (se não mais) eficaz do que confiar em uma calculadora para operações matemáticas simples, mas fazer isso com o tempo aumentará consideravelmente o número de erros – e será muito mais lento.
Para concluir, os entrevistadores inevitavelmente cometerão menos erros ao contratar se fizerem consistentemente as mesmas perguntas, fizerem boas perguntas e classificarem cada resposta separadamente. Como qualquer competência, o uso de ajuda não é um sinal de fraqueza, mas uma forma de superar nossas fraquezas. Hoje em dia não é incomum usar máquinas (scanners, calculadoras, etc.) para calcular o custo dos itens em nosso carrinho de compras, fazer anotações para reter informações fornecidas em uma palestra ou usar um plano para manter o controle das tarefas a serem realizadas. Se sabemos que nossa memória, habilidades de planejamento ou habilidades quantitativas não são infalíveis, por que confiamos tanto em nossa capacidade de ler os outros?
*Dr. Sébastien Fernandez é Professor de Comportamento Organizacional da EHL Ecole hôtelière de Lausanne
