Como o Le Canton (RJ) conseguiu reposicionar totalmente seu negócio em três anos

*Artigo de Mônica Paixão e Marcos Motta

No início de 2017 tínhamos dois problemas cruciais na gestão do Le Canton: baixo faturamento e altas despesas de comissão, muito por conta da venda por terceiros, cujas comissões ameaçavam nossa margem de ganhos. Além disso, ainda tínhamos questões operacionais em reservas e grupos a serem resolvidas, bem como gestores que não tinham intimidade com a hotelaria e com o mundo digital, que já se tornava uma verdade para nosso negócio de turismo. Outra deficiência foi a baixa qualidade da informação, que não era armazenada de forma padronizada.

Também delicada era a gestão descentralizada do inventário do nosso clube de férias. Sem entrar em muitos detalhes, em certos momentos, próximos a pacotes de carnaval por exemplo, pensávamos que tínhamos ainda 50 quartos pra vender para alcançarmos a meta. Fazíamos as contas de quanto tínhamos que cobrar pelos pacotes restantes e de repente, de um dia para o outro, só tínhamos metade dos quartos para vender, pois o clube de férias pegava do inventário sem comunicar.

Os primeiros passos foram muito difíceis pois tínhamos que consertar o avião com ele voando. Começamos pelo que parecia mais fácil, como acertar as áreas de reservas e grupos, enquanto trabalhávamos os dados que estávamos extraindo a duras penas do sistema, para enxergar uma melhor estratégia comercial.

Neste momento, sabíamos que 30% das vendas eram feitas de forma direta, e éramos muito dependentes das vendas feitas através de OTAs, agências locais e operadoras. As vendas eram feitas em cima da hora, em vésperas de finais de semana e feriados, o que levava a liquidar as margens com promoções. Contudo, tínhamos uma vantagem ainda não explorada de certa forma que era genuína. Somos o único resort na região serrana do Rio de Janeiro.

Entre erros e acertos, chegamos ao final de 2019 com 70% de vendas direta, uma verdadeira mudança de perspectiva. Entre algumas alterações na equipe, sempre mantivemos a visão da rentabilidade e muita disciplina, continuidade no trabalho, cordialidade e transparência para remover os obstáculos.  Todas as nossas mudanças sempre foram acontecendo graças as trocas diárias, constantes e infinitas, e por isso, apesar dos erros, fomos muito mais assertivos quando olhamos o resultado.

Uma vez que conseguimos implantar o BI (Business Intelligence) na área, começamos a enxergar um melhor horizonte, pilotar melhor o hotel e aplicar testes para ver as reações do mercado, sempre com muito medo de não performar e no final, ter que baixar o preço e queimar a margem. A realização de uma pesquisa de mercado bem aprofundada pela nossa equipe de marketing ajudou a entender melhor nosso posicionamento, nossa comunicação e nosso público.

Percebemos assim que o marketing não podia estar separado das vendas e que o nosso caminho era o “on line”, o que já era óbvio a algum tempo. A quebra de paradigmas foi muito importante e podemos afirmar agora que foi neste momento que conseguimos recuperar mais de 30 pontos percentuais aproximadamente da nossa fatia de vendas diretas.

Nossas campanhas de “google ads” em rede de pesquisa foram as que mais converteram, mas não teriam este resultado se não fosse um novo site, um novo motor de reservas, novas “landing pages”, os “face ads”, os “posts”, “stories”, o “Blog”, os anúncios off, todas as ações com influenciadores gerando tráfego e o preço sempre em paridade (tarefa hercúlea e minuciosa que requer toda a atenção e disciplina do mundo).

Outras duas ações foram fundamentais para o aumento das vendas diretas: o aumento da venda de grupos de lazer nos finais de semana com antecedência e o controle de inventário unificado. O primeiro, nos deixava com um colchão maior e com preços somente 8% a 12% menores, pagando em média 15% de comissão para os distribuidores, sem contar a vantagem de o cliente vir direto e termos todos os dados dele.

Além disso, com essa garantia maior tivemos a possibilidade de começar a manter o nosso preço alto no final de semana e suspender as queimas de última hora promocionais. Esta mudança resultou em uma revisão dos próprios clientes, que antes aguardavam chegar mais perto da data, e quando decidiam de última hora, não havia mais vagas. Estas ações subiram o tempo de antecedência de compra e o financeiro ficou bem feliz, em relação ao caixa.

Quanto ao controle de todo inventário unificado, não havia mais como o clube de viagens vender fora de sua cota sem pedir autorização, e muitas vezes em que estávamos precisando de mais estoque, congelávamos as vendas do clube e vendíamos direto.

Tanto as vendas de grupos antecipadas quanto o aumento das vendas “on line” foram ações que exigiram muita disciplina e persistência pois nossa realidade é muito sazonal o que torna o desafio bem maior.

Quanto a sazonalidade, para tentar amenizar a volatilidade do segmento, procuramos incrementar a programação do resort com grandes atrações nos vales de baixa temporada. Logo na primeira ação tivemos sucesso com nossa programação e seguimos investindo e incrementando ano após ano com alguns parceiros mais estratégicos.

Com tudo isso acontecendo, começamos a ver o percentual de vendas diretas crescer rápido e percebemos um efeito colateral, a redução nas vendas em outros canais. Nossos principais parceiros, como OTAs, agências e operadoras estavam ficando com menos disponibilidade e passaram a reclamar a falta de disponibilidade.

Neste momento lembramos de um período no Rio de Janeiro, pelo início dos anos 2000, quando o mercado corporativo esteve super aquecido e alguns hotéis esqueceram as operadoras e o lazer. Mas as pessoas esquecem que este mercado é pendular, e rapidamente muda de lado. Assim, de uma forma mais suave, buscamos distribuir as vagas para que todos sejam inseridos em um quadrante ganha-ganha, com toda cordialidade e transparência. Acreditamos que os 70% de vendas diretas é um ótimo percentual.

Em termos de números que comprovem essa experiência, dobramos o faturamento nesse período, ao mesmo tempo reduzimos em torno de 60% em comissão juntos. Claro que não foi só isso, mas o resultado Ebitda da companhia nesse período saiu do negativo e teve um crescimento acima de 1.000%.

Mas e agora, com essa pandemia e todas essas incertezas como será? Ouvimos em um “chat” de CEOs de um veículo do “trade” que as OTAs vão voltar a crescer e na nossa opinião esse é um caminho mais assertivo. Com muita empatia e solidariedade acreditamos que todos precisam colaborar uns com os outros, durante esse período de crise, e é imprescindível essa união da cadeia. Já sentimos essa reciprocidade dos nossos principais parceiros nesse período que negociamos com muita flexibilidade nossas despesas, visando preservar o caixa, e pensamos que esse espírito deve continuar durante toda essa retomada que não será fácil.

*Mônica Paixão é Diretora geral do Le Canton e Marcos Motta é Gerente de Marketing e vendas do empreendimento