O executivo Roland de Bonadona chegou da França no Brasil em 1990 com as missões de implantar a Marca Sofitel na sequência da fusão com a Rede Quatro Rodas, e de assumir a área de desenvolvimento do braço hoteleiro do Grupo Accor. A empresa fundada no Brasil em 1975 por Jean Larcher contava na época com 20 hotéis sob as marcas Novotel & Parthenon. Chegou ao País no mesmo dia do anúncio do Plano Collor que confiscou o dinheiro depositado em todas as contas bancárias do país, tanto de pessoas físicas como jurídicas. Este foi o primeiro desafio que Bonadona teve de enfrentar, assim como os dois planos econômicos e a profunda recessão que o acompanhou.
Mas ele continuou perseverante em seu desafio profissional, com estratégias e ações planejadas e estruturadas. Em 1994, assumiu a direção da empresa e sob sua impulsão e da equipe que ele reuniu ao seu lado, o Grupo continuou crescendo, internamente e externamente até chegar a uma liderança destacada do setor. A Accor projeta ter até 2020, 500 unidades sob suas diversas bandeiras na América do Sul.
Nesta entrevista, Bonadona conta os desafios para montar e consolidar a Accorhotels, a experiência de 42 anos de trabalho dedicada ao Grupo, a nova empresa de consultoria que ele montou e como ele enxerga o futuro da hotelaria e turismo no Brasil e no mundo. Confira a seguir:
Revista Hotéis — Você chegou ao Brasil no dia 15 de março de 1990 com a responsabilidade pelos planos de expansão da rede Accor e se deparou com o confisco da poupança imposta pelo governo Collor. Qual foi sua reação?
Roland de Bonadona — Foi ruim e foi bom. Foi ruim porque o contexto econômico, ruim antes do plano, ficou ainda pior depois dele. Para lembrar, a economia registrou uma inflação de 80% no mês anterior a minha chegada. Significa que uma venda de R$ 100 paga com um prazo de 30 dias deixa apenas a metade do valor faturado quando chega ao caixa! O Plano Collor 1 e o Plano do Collor 2, não apenas não resolveram o problema da inflação, como causaram uma profunda recessão que impactou severamente a demanda no mercado, especificamente no lazer, onde atuava a Rede 4 Rodas. O lado bom foi da aprendizagem forçada, logo na chegada, de uma realidade tão diferente daquela a qual eu estava acostumado.
Revista Hotéis — Com esta turbulência econômica logo na sua chegada ao Brasil, foi fácil se adaptar ao País?
Roland de Bonadona — Eu aprendi que o Brasil consegue conviver com transformações profundas e abruptas do seu ambiente, porque em 1990 o País, de contas bancárias vazias, continuou a funcionar e não parou. A população se acomodou com uma docilidade surpreendente para um francês acostumado a frequentes manifestações de rua por muito menos do que um confisco geral dos ativos financeiros da população. Continuou seguindo a vida, e para mim como executivo, representou um universo bem diferente. Na verdade, o melhor momento para aprender é quando as transformações são mais fortes, quando elas chegam ao ápice. Ou seja, deu para aprender muito com esse momento, aprender a lidar com as adversidades e as idiossincrasias do Brasil. E na hora de escolher um sucessor ao Jean Larcher, no final de 1993, o Grupo me ofereceu a oportunidade. Respirei fundo… e pulei. Em 1994, assumi a direção geral da empresa exatamente no momento da estabilização monetária, quando o Plano Real recolocou o País nos trilhos, e iniciou uma fase de muita prosperidade. Deu para aprender assim outra realidade da economia brasileira, piques de atividade que sucedem a poços de recessão, compondo um ciclo em formato de montanha russa, sem que a população jamais perca sua calma e seu otimismo.
Revista Hotéis — Você trabalhou durante 42 anos na rede Accor e ocupou o cargo de CEO para a América. Você acredita que chegou ao cargo máximo da sua profissão ou almejava mais, como por exemplo, ser um CEO mundial da AccorHotels?
Roland de Bonadona — Comecei minha carreira em 1973 estagiando como cozinheiro e garçom! Eu cheguei ao Brasil em 1990 depois de ter comandado em Marseille a segunda maior filial da divisão de restaurantes do Grupo, e dirigido em seguida o desenvolvimento da Rede Sofitel. Sucessivamente, dirigi depois a marca Sofitel e o desenvolvimento hoteleiro da Accor no Brasil, e em 1994 a própria empresa, recebendo alguns anos depois a responsabilidade sobre os outros países de América do Sul & Central, em seguida o México e as ilhas do Caribe, e finalmente o Canadá e os Estados Unidos. Eu tinha a responsabilidade sobre uma das cinco grandes regiões Accor do mundo e um lugar no COMEX que reúne os 10 maiores executivos do Grupo. Foi uma carreira e tanto e me sinto absolutamente realizado profissionalmente. Meu plano era parar com 62 anos, mas o Presidente mundial da Accor, Sébastien Bazin, na sua primeira visita em São Paulo, me pediu para ficar mais um tempo. Fiquei feliz em aceitar e em prolongar mais a minha experiência Accor porque eu achava muito interessante acompanhar de perto a liderança do Bazin. Ele é uma personalidade excepcional, um líder visionário, um dealmaker extraordinário, enfim uma personalidade completamente fora da curva, cuja simples frequentação em si já é uma rica experiência. A minha sucessão tampouco estava bem preparada nessa época. Em 2015, o Patrick Mendes já estava pronto para assumir, mas em 2012 apenas estava chegando. Eu me sinto muito feliz com as oportunidades que tive. Sempre houve uns arrepios na hora de dar um passo a mais, porque a cada ampliação das suas responsabilidades é um novo desafio, mas afinal deu tudo certo.
Revista Hotéis — Qual o legado que você deixou após tantos anos dedicados a AccorHotels no Brasil?
Roland de Bonadona — Uma empresa com marcas fortes e admiradas, líderes nos seus mercados, uma rede de excelentes parceiros e uma cultura vencedora. Quando a economia voltar a crescer, acredito que sob a liderança do Patrick, com este conjunto de parceiros e de valores, com a equipe que ele reuniu e o suporte do Grupo Accor, a empresa vai dar passos ainda maiores e se consolidará com um dos grandes motores do turismo.
Revista Hotéis — Teve algum projeto que você não conseguiu executar?
Roland de Bonadona — Eu não tenho frustrações, mas tem uma coisa que eu realmente buscava muito e não aconteceu. Queríamos muito ter um belo Sofitel em São Paulo, que era a primeira e a maior cidade do Brasil, e um hotel da nossa marca histórica, Novotel, na Capital, Brasília. Chegamos a ter um Sofitel em São Paulo , mas a geografia da cidade não evoluiu como esperávamos e achamos melhor migrar o hotel para a marca Grand Mercure mais adaptada ao posicionamento do hotel. Ficou o desafio para o Patrick e o Abel Castro, tenho certeza que logo conseguirão este marco.
Revista Hotéis — Como foi essa transição de uma agenda agitada de executivo para essa nova fase da sua vida?
Roland de Bonadona — Nós tivemos um projeto de sucessão muito bem estruturado. Meses antes da minha saída, já estava claro que o Patrick iria me suceder, ele tinha a confiança da direção Geral do Grupo, das equipes, dos parceiros, e com isto, a transição foi suave. Ele também me deixou algumas missões de consultoria, não exclusivas, que mantem meu elo com o grupo. Eu continuo com a presidência da Câmara do Comércio Brasil-França, uma instituição importante com 800 associados, a participação de todas as grandes empresas francesas no Brasil, e contatos frequentes com a rede diplomática da França. São muitas conexões, muitos eventos e movimenta bastante a minha agenda. Finalmente abri uma consultoria voltada a suporte a empresas do setor de hospitalidade em termos de organização e estratégia.
Revista Hotéis — E como você analisa agora o mundo da hotelaria, tendo em vista que não está diretamente envolvido no comando de uma rede internacional?
Roland de Bonadona — O mundo da hotelaria está em plena transformação. Posso enumerar algumas das múltiplas ondas que agitam o setor e criam turbulências potencialmente perigosas para operadores de porte intermediário sem falar da hotelaria independente. A primeira transformação, a mais conhecida e melhor percebida é a digital, que revolucionou a maneira com a qual os clientes planejam e organizam suas viagens. Redesenhou completamente o modelo de distribuição dos hotéis. Atrás desta vem a onda da sharing economy, Airbnb a frente, em competição com a hotelaria tradicional. Do lado do hotel a tecnologia permitiu a elaboração de poderosas ferramentas de Revenue Management, e de Business intelligence que com a multiplicação de canais online e offline tornou a distribuição dos hotéis e o relacionamento com os clientes uma especialidade de profissionais altamente capacitados apoiados em pesados investimentos em Tecnologia de Informação. Para coroar, estão chegando novas gerações de clientes, perfeitamente à vontade com o mundo e as ferramentas digitais, mostrando atitudes e expectativas bem diferentes das gerações anteriores. Em outro campo, o modelo de detenção e de operação dos hotéis completamente verticalizado de antes se dissociou. Ao proprietário operador do passado se substitui uma cadeia de múltiplos players: Fundos imobiliários proprietários de hotéis contratam asset managers para monitorar empresas encarregadas da administração operando sob franquia de grandes marcas.
“A Accor vai dar passos maiores e se consolidar como motor da economia”
Revista Hotéis — Como estas transformações podem impactar o setor do turismo e hotelaria?
Roland de Bonadona — A adaptação aos novos modelos de consumo e a busca de escala aparecem como uma condição da sobrevivência para operadores históricos e novos entrantes asiáticos em busca de globalização.
Revista Hotéis — Qual o caminho que as redes hoteleiras brasileiras devem seguir para se modernizarem nessa nova onda de transformação?
Roland de Bonadona — Todas essas transformações são desafios para as empresas brasileiras de hotelaria e muitas delas não estavam preparadas. A atual recessão, junto com a onda de lançamentos de novos hotéis que acompanhou a copa e os JO’s. vem pressionar o mercado e dificultar ainda mais a situação.
Este é o momento de se adaptar, de criar um diferencial sustentável para o futuro para se manter no mercado. Ou eventualmente, dentro dessa redistribuição das cartas, buscar oportunidade através de processo de fusão e aquisição.
Revista Hotéis — Estas foram então as razões que o levaram a criar a Bonadona Hotel Consulting?
Roland de Bonadona — Eu tenho a experiência deste mercado, e participei de múltiplas operações tanto do lado da gestão como do lado imobiliário.
Com este background tenho condições de ajudar uma empresa a planejar o seu futuro buscando a sua sustentabilidade financeira e mercadológica.
“O desenvolvimento hoteleiro está paralisado pelo reflexo econômico”
Revista Hotéis — Como você analisa o atual momento da hotelaria no Brasil, e quais são as oportunidades que você enxerga?
Roland de Bonadona — A mesma está passando por uma fase difícil, com demanda retraída, margens laminadas, altíssimos juros para reformas e capital de giro. Fundo do poço… onde os empreendimentos mais desatualizados, menos conectados, mais vulneráveis a voracidade das OTA’s, vão desaparecer do mercado. O desenvolvimento hoteleiro também está paralisado. Os fatores são múltiplos: Recessão, Juros altos, falta de funding, novas regras impostas pela CVM, a lista é longa. Continuando assim, vai criar uma carência tanto em termos de número de quartos, quanto em termos de oferta de hotéis adaptados à demanda das novas gerações de clientes, e também de investidores. Até a hora da retomada da atividade que inevitavelmente vai acontecer. Nesta hora quem tiver bons projetos em carteira sairá a frente.
Revista Hotéis — Não sua opinião, qual deve ser o novo estilo dos hotéis que estão por vir no Brasil?
Roland de Bonadona — Hotéis com design mais moderno, mais versáteis, mais digitais, leves, antenados e conectados, que valorizam o ambiente, a socialização, a imersão com o destino, ao invés dos atributos mais tradicionais como o tamanho do quarto os business centers, ou restaurantes formais em ambientes isolados. Aquela grande mesa de trabalho no quarto, está cada vez menos utilizada. Jovens executivos trabalham na cama, ou mesmo no lobby-lounge se existe um espaço apropriado.
Revista Hotéis — O mercado brasileiro é atraente para o turismo internacional? Podemos aumentar nossa participação na atração destes turistas?
Roland de Bonadona — Eu acho que não, isso é uma confusão que muita gente faz. Os grandes mercados fontes do turismo internacional são muito afastados, 6, 7, até mais de 10 horas de voo, longe demais para trazer um fluxo muito grande de turistas. O mercado de turismo brasileiro, antes de tudo, é brasileiro. Mesmo que sejam apenas 120 ou 130 milhões que viajam, ainda é um mercado enorme dentro de um País continental. Temos que nos focar no turismo interno. Quando aumentou o poder aquisitivo da classe média, ela entrou muito forte no mercado de viagem. Hoje a vemos se retraindo com o desemprego e a queda da renda, mas esse mercado para mim é o mais importante. Nós temos que nos organizar para trabalhar melhor esse mercado e criar um fluxo de turismo interno muito bom. E tem muita coisa para fazer, como tornar o acesso melhor, fazer mais estradas seguras, malha aérea e ter uma hotelaria voltada para esse público. Do ponto de vista do mercado internacional, o turismo de eventos é outro segmento com forte potencial no qual o Brasil tem um grande papel para atuar.
“Temos que pensar em nosso mercado antes de pensar em trazer estrangeiros”
Revista Hotéis — Os Jogos Olímpicos deixaram algum legado que possa mudar este quadro?
Roland de Bonadona — Os Jogos Olímpicos e em parte a Copa criaram equipamentos dedicados, estádios, investimentos em espaços de lazer e entretenimento, transporte coletivo, saneamento, aeroportos. Eles criaram aprendizagem, porque as cidades aprenderam a receber turistas do mundo inteiro. E tudo isso foi uma aprendizagem muito bem-sucedida. Criou o orgulho e a segurança e provou que esses destinos tem o poder para atender grandes eventos, sendo algo muito positivo. O Rio de Janeiro se tornou uma cidade muito moderna em termos de proposta hoteleira, com hotéis bem recentes em vários pontos da cidade, que está pronta para seguir o caminho do turismo de eventos se as iniciativas públicas e privadas se juntam para trabalhar este eixo.
Revista Hotéis — Na sua opinião, quais são os gargalos na hotelaria que impedem o setor de crescer?
Roland de Bonadona — Os gargalos da hotelaria são os mesmos que você vê nos outros setores, especialmente de capital intensivo: Falta de financiamento, burocracia sufocante, fiscalidade complexa e pesada, e uma legislação trabalhista engessada.
Revista Hotéis — Como você analisa a hotelaria brasileira nos próximos anos?
Roland de Bonadona — Assumindo que o Brasil se consolidará um dia como uma das grandes economias mundiais, a hotelaria tem um futuro brilhante. Com menos de 500.000 UH’s muitas delas desatualizadas, o parque representa menos da metade do que deveria oferecer considerando o potencial de demanda de um país continental, com mais de 200 mi de habitantes, e uma economia andando em regime de cruzeiro, ou seja crescendo entre 3 e 5% ao ano. Os fundamentais são bons, estamos em um País que tem imensos recursos naturais e que tem um mercado interno muito bom. Tem bons profissionais formados por boas escolas, algumas excelentes. Temos muitos trunfos para atender bem o turista, que seja interno ou externo, uma ótima experiência em organização de grandes eventos internacionais, temos que utilizar isso e viabilizar os nossos pontos fortes e os atributos positivos como a gentileza, cultura, a capacidade de atender bem, voltados para o turismo interno. A importância deste mercado atrairá um dia os grandes investidores globais que até agora, são ausentes do setor. A queda dos juros estimulará investimento e consumo. Novos modelos de funding vão aparecer, e nosso setor ocupará um lugar à altura do seu potencial na economia do País.
