Rafael Guaspari: novos planos para o desenvolvimento da Nobile Hotéis
Com apenas 10 anos de atividades no Brasil, a Nobile Hotéis tem deixado sua marca no setor e vem crescendo exponencialmente. A rede deverá fechar o ano de 2017 com 45 unidades espalhadas pelo País e não para de trabalhar para que esse número aumente. Mas não é apenas a quantidade que a empresa de capital 100% brasileiro está preocupada, mas principalmente em ser a melhor empresa administradora de hotéis.
Cerca de 80% das operações da empresa são conversões, modelo de administração que a empresa já se tornou especialista. Para expandir ainda mais seu portfólio, o grupo está contratando Rafael Guaspari para assumir o cargo de Diretor Sênior de Desenvolvimento. Uma das pretensões da empresa com a atuação de Guaspari é alcançar a meta de 50 novos hotéis em cinco anos — uma marca que supera a de Bertino, que alcançou o mesmo número em dez anos. Nesta entrevista exclusiva, Guaspari conta o que traz de suas experiências anteriores para a Nobile e como pretende alcançar os objetivos traçados, superando desafios como economia instável e super oferta.
Revista Hotéis – Quais foram os motivos que o levaram a aceitar o desafio de ser o novo Diretor Sênior de Desenvolvimento da Nobile?
Rafael Guaspari – Estou há 20 anos na hotelaria. Gosto muito do setor e do que faço. Acho que trabalhar em desenvolvimento de hotéis é quase mais gostoso que jogar golfe, meu esporte preferido. Acabo de me desligar da Atlantica, após cumprir vinte e cinco meses de quarentena, durante os quais, embora à disposição da antiga empregadora, continuei a observar e acompanhar a realidade, necessidades e potencialidades do mercado. Uma das tantas razões que me fizeram optar pela Nobile foi uma pesquisa feita pelo mercado, na qual a Nobile é colocada como a empresa mais procurada por investidores e incorporadores para novas contratações e conversões. Isso porque a Nobile tem alguns princípios fundamentais de trabalho que vão muito de encontro ao que o nosso cliente quer. Por muitos anos, e isso não é um fenômeno brasileiro, — se você sai do Brasil, talvez seja até pior — as grandes marcas hoteleiras achavam que eram donas dos hotéis. Os proprietários tinham apenas o privilégio de entregar seus empreendimentos para uma grande empresa administrar. No meu ponto de vista a grande maioria das empresas nunca entendeu que na verdade, e em última instância, nosso grande “patrão” é o investidor dos hotéis. O grande interesse das redes era manter os hotéis sob contrato, obedecer os padrões e trabalhar para elas muito mais do que para o investidor. Até onde sei, esta anomalia ainda acontece no mundo inteiro.
RH – Neste novo contexto, trabalhar realmente para o investidor é a solução ideal?
RG – Com o aumento da oferta de hotéis, com a expansão no número de bandeiras e com alguns mercados ficando super ofertados eu acho que esta posição já mudou muito. Quem não trabalhar para investidor não tem o menor sucesso. Esse negócio de altos executivos de redes bravatearem que “este é o meu hotel” é coisa do passado. Se fizerem isso hoje saem escorraçados dos hotéis. Ainda mais em um mercado saturado como o do Brasil. Apesar de todos os esforços, do Manual de Melhores Práticas, dos especialistas em estudo de viabilidade e da própria avaliação das redes que entendiam que o mercado ou estava ou iria ficar muito difícil, fizemos de novo o erro de permitir um excesso de novos empreendimentos em um grande número de praças no Brasil. Posso mencionar Manaus, Porto Alegre, Brasília, Goiânia, Salvador, Fortaleza, isso sem falar da Barra da Tijuca que patina com ocupações abaixo de 20%. Nesta quadra de nossa indústria, quem não se conscientizar de que o mercado está difícil e se armar para enfrentar esta condição não vai conseguir sucesso.
“Apesar de termos bandeiras e um pouco da cultura internacional, somos uma empresa genuinamente brasileira”
A Nobile é uma das empresas líderes nesta mudança de cultura. Tem uma enorme preocupação com a gestão hoteleira focando em gerir hotéis. Fazemos isso com sistemas customizados e pessoal motivado. Desenvolvemos vários programas que nos ajudam a operar os hotéis combinado uma operação enxuta, um forte controle de custos, uma ótima variedade de marcas hoteleiras otimizando investimentos em marketing, mantendo uma equipe de vendas agressiva e com todas estas equipes trabalhando em um ambiente tecnológico que nos permite exceder a performance conseguida pelo mercado.
Por dez anos, o Bertino foi o Diretor Sênior de Desenvolvimento da Nobile, acumulando o cargo de CEO da empresa. Nesse período, ele desenvolveu grandes parcerias, assinou quase 50 hotéis que já estão operando e conquistou um respeito muito grande no mercado. Ele realmente dá atenção a todos os investidores e se desdobra. Acho que isso estabeleceu um precedente de um presidente verdadeiramente acessível. Outro ponto que destaco é que apesar de termos uma pegada, bandeiras e um pouco da cultura internacional somos uma empresa genuinamente brasileira. Todos os executivos são brasileiros, moram aqui e falam português o que torna as decisões muito rápidas. Temos a liberdade de trabalhar dentro de parâmetros estabelecidos. Uma combinação de experiências e conhecimentos muito interessantes.
RH – Qual o legado que você traz da Atlantica Hotels, na qual foi Vice-Presidente Sênior de Desenvolvimento por muitos anos?
RG – A Atlantica foi meu primeiro emprego na área de hotelaria. Antes disso, eu fui da indústria cerâmica, empresa da família, fui trader, trabalhei em restaurante, fui professor, tive uma escola de idiomas, fiz de tudo, um pouco. Pus o pé na hotelaria porque a então empresa de restaurantes tinha unidades no Brasil e nos Estados Unidos e o nosso CEO, que era uma pessoa que vinha da hotelaria, resolveu em algum momento parar com a operação de restaurantes para se dedicar à hotelaria. Hoje já não acho que nosso setor seja menos complicado, principalmente porque cada hotel traz consigo um restaurante. Fui herdado dos restaurantes para os hotéis como o primeiro funcionário da então Choice Hotéis do Brasil. Aprendi muito do que se deve fazer em uma empresa hoteleira e também um pouco do que não se deve fazer. Será sempre minha primeira casa e, dela, a gente nunca esquece.
Acho que toda empresa nos ensina os erros e os acertos. E isso até hoje eu trago muito vivo em mim. Durante esse tempo, a minha missão na Atlantica era ingrata, que quase ninguém queria. Além de desenvolvimento, eu fazia relacionamento com clientes, nas épocas boas, que era muito fácil e nas épocas ruins, muito difícil. E também fazia todas as renovações de contrato, além de responder pelos departamentos jurídico e de implantações. Foi nesse trabalho estressante com os investidores que aprendi um pouco da sua essência, do que querem e não querem ouvir, do que querem e não querem fazer. Hoje, me sinto muito tranquilo para negociar com eles, em qualquer cenário.
“Hoje, a prioridade maior deve ser a de manter os hotéis em operação abertos”
RH – Quais serão seus objetivos e expectativas frente ao cargo?
RG – Nossa primeira meta é ter mais 50 hotéis na empresa, em até cinco anos. Esse desafio envolve conversões, novos empreendimentos e novos produtos. Nosso desejo é conquistar hotéis superando as expectativas dos investidores. Não queremos ser os maiores, mas sim os melhores.
RH – Roberto Bertino, Ricardo Pompeu, Michel Otero e você, que agora são os principais executivos da Nobile, vieram da Atlantica Hotels. Isso é uma coincidência ou apenas um ‘Dream Team’ formado?
RG – É um pouco das duas coisas. Formamos um time heterogêneo, o que é ótimo, com uma história na hotelaria nos aproxima. Quando trabalhamos na Atlantica, nos respeitávamos muito. Lá, o Bertino não era meu subordinado, mas hierarquicamente inferior. Hoje ele é meu Presidente e não tenho nenhum problema com isso! Se formamos um “Dream Team”, só o tempo dirá.
RH – A Nobile está com apenas 10 anos de atividades e já é uma das maiores administradoras hoteleiras do Brasil. Qual o segredo do sucesso?
RG – Citarei três pontos que considero fundamentais: o primeiro é a atenção dedicada à gestão hoteleira e ao interesse do investidor. A segunda, é conseguir marcas fortes como Nobile, San Diego, Wyndham, Wyndham Garden, Days Inn e Red Roof que atingem todo os segmentos. A terceira é a nossa obsessão por controlar custos, um fator decisivo para se conseguir dar ao investidor uma distribuição adequada e manter seu patrimônio atual e competitivo. Nosso hóspede tem que ter a percepção que é dos primeiros a acender a luz em nossos quartos e não que seja um dos últimos a apagá-la.
RH – Quais as metas de crescimento e desenvolvimento da Nobile para os próximos anos?
RG – Pretendemos dobrar o número de hotéis que temos hoje. Sermos os melhores se torna uma obrigação. Sermos os maiores uma consequência do trabalho feito. Só conseguimos consolidar nosso crescimento se ele for estruturado e baseado em eficiência e transparência e se nossos fundamentos forem implantados e seguidos. Nosso tamanho será apenas uma consequência da qualidade dessa gestão.
RH – Você participou da fundação do FOHB em 2002, e foi eleito presidente por duas vezes, defendendo muitos pleitos da entidade em defesa do setor. Hoje em sua avaliação, quais os principais pleitos e desafios do setor no Brasil?
RG – A grande missão do FOHB ainda é representar o setor perante os órgãos públicos. Existem muitas leis que não fazem sentido, muitos projetos sendo apresentados que não tem nada a ver com as necessidades do setor. Um exemplo de uma regulamentação necessária, mas que veio com um peso muito além do razoável foi a lei que obriga os hotéis a terem 10% de suas unidades adaptadas a portadores de deficiência. Nos Estados Unidos esta obrigação não passa de 5%. Outro exemplo de lei que nada agrega, ou melhor, nos atrapalha, é a que pretende nos obrigar a comercializar apenas diárias de 24 horas. Por outro lado, estamos brigando para que as leis existentes sejam respeitadas. O Airbnb trabalha ao arrepio da lei fazendo locações comerciais em condomínios residenciais. Uma concorrência predatória, que não gera empregos, recolhe pouquíssimos impostos e coloca em risco a segurança de condomínios residenciais. A mesma essência de uma antiga briga com o Dr. Álvaro Bezerra de Mello, na época Presidente da ABIH Nacional, que entendia que não poderíamos operar flats em residenciais. Resolvemos a questão com a promulgação da Lei Geral do Turismo que foi uma grande vitória para o setor. Esperamos conseguir com o Airbnb o mesmo resultado. As leis seguem muito atrás das inovações. Uma das lutas do FOHB é a de adequar as leis a um ambiente de negócios em constante mudança.
Acredito que a maior realização da minha gestão no FOHB foi conseguir idealizar uma estrutura jurídica que permitiu que os flats de São Paulo trabalhassem regularmente. Antigamente, todos os flats por pressão da ABIH foram considerados ilegais. Passamos dois anos lutando por uma regulamentação e conseguimos que os flats de São Paulo finalmente operassem de forma legal, sem o risco de serem fechados. Acho que esse é o meu grande legado. Quando você tem 20, 30 mil apartamentos hoteleiros em São Paulo formatados dessa maneira, como você pode considerar fechá-los? Pararia toda a atividade de turismo na cidade, geraria um enorme desemprego, reduziria a arrecadação municipal e frustraria as esperanças de 30 mil famílias que acreditaram e colocaram dinheiro em um modelo de negócio que geraria renda a partir da exploração hoteleira com lastro imobiliário. Foi uma grande vitória. E espero nunca mais ter que fazer isso na vida.
RH – Hoje estamos vendo algumas praças com super oferta. Para você, isso foi falta de controle dos órgãos públicos, ganância ou especulação? Como você analisa?
RG – É difícil dizer se foi algo diferente do que ocorreu em São Paulo. Para mim foi um replay. Nós cometemos os mesmos erros do fim do século passado até meados de 2002. Quando você fazia uma pesquisa de mercado, o pesquisador dizia “hoje, em São Paulo, a ocupação é de 80% e a diária é 150 dólares”. Só que não dizia quantos hotéis estavam sendo viabilizados. De repente, quando toda esta demanda entrou em operação, a bolha estourou, a diária caiu 50 dólares, a ocupação foi para 30%. Nossa luta no setor era conseguir sobreviver com uma ocupação de 35%. Quem não sobrevivesse com 35%, perdia muito dinheiro. Foi um erro cometido pela vontade dos investidores imobiliários de fazer uma aplicação com tíquete baixo e renda segura e dos incorporadores que viram uma oportunidade e a aproveitaram. Isso não é ilegal. As oportunidades estão aí para serem desfrutadas. O que faltou foi bom senso para evitar que o desastre acontecesse. Com este pecado o setor público nada tem a ver. Já temos muitas regras para criarmos mais alguma que restrinja o direito de cada um empreender onde ache adequado.
Uma das consequências da crise foi o Diogo Canteras, Caio Calfat, Márcia Rezeke e mais um grupo de empresas, empresários e associações de classe se reunirem no Secovi para fazer o Manual de Melhores Práticas. O texto explica como trabalhar com este modelo sem ferir os interesses de nenhuma das partes envolvidas. A partir dele se consolidou a obrigatoriedade de condo hotéis, que representou o fim dos flats de uso misto, a necessidade de pesquisas de mercado e muitas outras determinações que foram posteriormente incluídas nas regulamentações emitidas pela CVM para o nosso setor. Com o advento da Copa do Mundo e da Olimpíada, um oba-oba foi criado e tanto investidores como os incorporadores perceberam mais uma oportunidade de investir nesta área. Infelizmente a bolha estourou de novo. Mesmo que a economia brasileira continuasse aquecida, a nova oferta foi tão grande que eu não acredito que a teria sido absorvida.
“Nós cometemos os mesmos erros do fim do século passado até meados de 2002”
RH – Na sua opinião, quais os maiores desafios para desenvolver novos hotéis no Brasil?
RG – Se no Brasil tivéssemos todas as condições de fazer um hotel eu não sei onde eu o colocaria. São Paulo é uma possibilidade. Está protegida porque o boom imobiliário levou os terrenos a um valor tão alto que nenhum estudo de mercado foi positivo. Ainda é um lugar com operações rentáveis e com os investidores relativamente satisfeitos. A Barra da Tijuca, que não tinha estas barreiras, explodiu. A euforia foi tão grande que a prefeitura de Belo Horizonte permitiu que se construísse oito vezes o tamanho do terreno para empreendimentos voltados para a hospitalidade. Desnecessário dizer o que aconteceu. Hoje a prioridade maior deve ser a de manter os hotéis em operação abertos. Depois colocar em operação os hotéis que estão fechados ou inacabados. Só depois devemos pensar em como fazer mais empreendimentos. Quando o mercado aquecer eu arrisco dizer que, mesmo com a CVM, o modelo condo hotel volta a aparecer nas prateleiras.
RH – Como você analisa a hotelaria atual e que projeção faz para os próximos anos?
RG – Eu acho que em todo âmbito de crise existem grandes oportunidades para as empresas se desenvolverem. A Nobile vem se preparando há algum tempo para aproveitar essa recessão, e acho que estamos surfando bem a “onda”. Temos grandes possibilidades de crescer sempre levando em conta os anseios e necessidades dos investidores. A tecnologia deverá ser a ferramenta que nos levará a isso. A Nobile tem a possibilidade de fazer bons negócios com uma distribuição bem feita, processos definidos e controles rigorosos. Hoje, devemos cuidar muito de vendas e muito de quem paga nosso salário, que é o investidor.
RH – O setor hoteleiro está preparado para essas mudanças?
RG – Espero que os ciclos apresentados por nossa indústria se tornem menos agudos e mais espaçados. Com a experiência de 1997/2002 e agora com Copa do Mundo e Olimpíadas, já deveríamos ter criado um pouco mais de juízo. Se seguirmos o Manual de Melhores Práticas e atendermos as posturas exigidas pela CVM, talvez consigamos ter um mercado mais maduro e confiável. Todas as vezes que nos perguntamos o porquê de tão poucos investidores institucionais olharem para nosso setor, já temos uma explicação para dar.
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