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Live do Encontro da Hotelaria Mineira analisa saúde financeira dos hotéis

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Debate sobre saúde financeira dos hotéis no pós-COVID-19 encerrou a programação de setembro do Encontro da Hotelaria Mineira – edição virtual

O setor hoteleiro mundial, em especial o brasileiro, passa pela maior crise econômica e financeira da história. Capital de giro, crédito, financiamento de curto e longo prazos, investimentos e custos mais elevados são alguns dos assuntos que foram abordados pelos experientes nomes da indústria – Henrique Michel, Consultor e Professor de Gestão e Estratégia da FDC; Acácio Pinto, Diretor de Operações e Qualidade da Atlantica Hotels; e Cesar Viana, Diretor da CV Consultoria Hoteleira, no painel “Descapitalização Econômica e Financeira do Setor Hoteleiro”, no Encontro da Hotelaria Mineira – edição virtual, transmitido na tarde desta sexta-feira, dia 25 de setembro.

Mais uma vez capitaneado por Marcos Valério Rocha, Representante regional da FBHA no Estado de Minas Gerais e Maarten Van Sluys, experiente consultor em hotelaria e negócios do segmento, o encontro virtual, último da programação de setembro, teve início com Van Sluys querendo saber de Acácio Pinto, passados mais de cinco meses do início da pandemia, como a busca por linhas de crédito e aportes de investidores está sendo conduzida neste momento e quais são os riscos da contração de compromissos financeiros na retomada.

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Live do Encontro da Hotelaria Mineira analisa saúde financeira dos hotéis

Acácio Pinto se mostrou preocupado com a finalidade de linha de crédito que os hotéis captam no mercado

De acordo com Acácio Pinto, “Este é um ponto muito relevante que pode ser dividido em dois patamares: antes e depois da pandemia. Obviamente estamos falando de hotéis patrimoniais, já que os condo-hotéis, ainda são modelos que poucos entendem. Nossos desafios são grandes quando se trata de financiamento. Precisamos das planilhas, dos planejamentos e todas as ferramentas para um bom orçamento. Para os patrimoniais ainda está fácil tomar dinheiro, mas o perigo é: caso eu não consiga gerar caixa, eu começo a gerar uma bola de neve. Temos de ver até onde a régua pode descer em temos de gastos. Feito o dever de casa, precisamos olhar para o futuro a analisar se temos demanda para honrar com os financiamentos que fizemos. Os financiamentos são fundamentais quando entram para gerar melhorias de caixa. Eu consigo alavancar minhas atuais receitas? Com esse financiamento eu consigo salvar minha equipe? Por pior que esteja o mercado, um bom vendedor é sempre captado por outros hotéis, não importa o cenário. Em terceiro, é preciso analisar se o financiamento atual é mais vantajoso do que aqueles que foram obtidos no passado. Eu duvido hoje que não tenha empreendimento que esteja cem por cento capitalizado”, detalhou.

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César Viana disse que em seus 44 anos de hotelaria nunca viu uma situação tão complicada como a criada pela COVID-19

Liderança em curso

Cesar Viana, que já foi Presidente da ABIH-MG e esteve por anos a frente do Hotel Financial, um dos expoentes da hotelaria mineira em Belo Horizonte, e que encerrou suas atividades durante a pandemia, explicou os motivos para essa estratégia. “Eu me vi compelido, após 44 anos de hotelaria, a interromper minha trajetória em função dessa crise que já não é de hoje. Desde os anos 1970 passamos por inúmeras crises, umas mais graves, outras com outros tipos de impacto como a proliferação de apart-hotéis que gerou problemas sérios de ocupação e guerra tarifária, além do fechamento de unidades. Posteriormente, houve a crise de 2008, uma crise mundial e a crise pós-Copa do Mundo, que marcou muito a hotelaria e agravou o cenário. Sentimos muito o impacto do excesso de oferta, como já foi debatido em outras ocasiões. A pandemia nos impôs uma série de situações e entre elas, uma que eu jamais havia sentido ou observado: meu departamento de reservas, depois do dia 10 de março, registrou muitos cancelamentos. Nossa reflexão frente ao ineditismo, concluiu que seria mais uma crise a ser superada, mas o cenário devastador e inédito, motivou a minha decisão rápida, na mesma proporção da velocidade dos cancelamentos. Nada estava sendo remarcado, então achei por bem, em nosso comitê de crise, tomar a decisão pela suspensão. O horizonte estava mostrando um caminho tortuoso e no dia 22 de março, resolvi que era o momento de, pelo menos, suspender as atividades para uma reavaliação e análise de comportamento do mercado, descobrir como se desenrolaria essa pandemia”, explicou.

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Marcos Valério Rocha é o organizador desse Encontro

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Hora da decisão

Segundo Viana, “Nesse meio tempo (de análise de mercado), a crise foi se agravando, piorando a cada momento. Então entendemos que a expectativa inicial de retomada em 60, 90 dias, mudou. Com muito equilíbrio, profissionalismo e respeito, encaramos que era um problema que veio para ficar. Mesmo com a suspensão das atividades, com a medida provisória 936, e algumas demissões, estávamos em economia de guerra. Ficamos numa sinuca de bico e se continuássemos, aumentaríamos o tamanho do prejuízo. O fechamento no dia 31 de agosto foi por conta do cenário econômico, da descapitalização do hotel e falta de clientes. Foi o melhor caminho, antes de tomar a decisão foram feitos três orçamentos, mas tudo que estudamos e analisamos, sempre apontava o aumento da despesa, nos colocando no caminho dos bancos. Em termos de percentuais, tínhamos mais facilidade no passado, na questão de crédito. Quitamos todas as despesas com os colaboradores de forma madura e em conjunto com a gerência. Isso para nós era o mais importante, acertamos tudo e agora temos uma perspectiva, com a aproximação da vacina e normalização da malha aérea, talvez possamos retomar as atividades do Financial no ano que vem”.

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Maarten Van Sluys foi o moderador desse painel

Planejamento estratégico

Maarten Van Sluys quis saber de Henrique Michel, qual a visão das redes em termos de planejamento estratégico para os próximos anos. “A busca pela eficiência operacional matou a estratégia em vários segmentos e isso é claro na hotelaria. No afã de buscar mais clientes e cortar mais despesas, as propostas das redes acabaram se tornando parecidas. Isso é a antítese da estratégia. O que temos de entender sobre o momento é que a pandemia não trouxe nada de novo e sim acelerou processos. Precisamos entender nesse cenário, quais são as mudanças necessárias, saindo do modo de sobrevivência e entrando no modo de reinvenção e isso passa pela estratégia. Os hotéis se tornaram máquinas de buscar o cliente a todo custo. O que eu vejo são pessoas tomando decisões de custos de qualquer forma. É necessário que o gestor olhe para sua realidade e pese quais são os seus colaboradores essenciais, aqueles que realmente são imprescindíveis para a operação. Obviamente estamos em um momento difícil e desafiador. A maneira correta de avaliar um negócios é por meio do seu fluxo de caixa. Quem tem que pagar pelo COVID não é o hóspede de ontem e sim o hóspede de amanhã. Quem fechou o hotel tem que entender a razão dessa decisão. Eu vi muita gente confundir esse período com oportunidade de férias”, analisou Michel.

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Henrique Michel: “Na pandemia da COVID-19 é de extrema necessidade mostrar uma estratégia de redução de custo de maneira inteligente”

Para o consultor, “Eu acho que estamos em um excelente momento para as administradoras ajudarem hotéis que desejam novidade e projeção para seus empreendimentos. Alguns empreendedores não conseguiram separar ainda seus negócios de suas vidas particulares, e é preciso que pensem em novas práticas de gestão”.

Mantendo a qualidade

De acordo com Acácio Pinto, “O que precisa ficar claro é que uma rede pode ter em seu leque de negócios, hotéis personalizados. Não precisam ser todos iguais. Não é porque o meu hotel é diferenciado que não pode fazer parte de uma rede. Sobre os financiamentos, o que acontece para os hotéis patrimoniais é o que vai de encontro ao que o Henrique também disse: não podemos misturar as coisas. É preciso pensar se o financiamento vai blindar o seu patrimônio. Eu particularmente tenho pavor do que pode acontecer em termos de qualidade. Quando se fala em corte de custos, são poucos os que pensam em manter a qualidade. Um exemplo: é preferível você ter aquele pão francês, aquele iogurte, aquele mamão papaya do que ter um buffet com itens ruins. Precisamos mexer de maneira extraordinária naquilo que não é sentido pelo nosso cliente. Para fechar, é difícil neste momento conseguir empréstimos lá ou cá. Mas somos um elo muito fraco dessa corrente. Se uma companhia aérea quebra, nós perdemos a equipe que se hospedava conosco e a companhia aérea ainda fica nos devendo. Eles sabem disso e nesse cenário, é difícil conseguir um empréstimo”, concluiu Acácio.

Cesar Viana encerrou falando sobre a retomada da movimentação da hotelaria e a inadimplência por parte de parceiros do segmento. “Cada um sabe aonde o calo aperta. Se eu tenho uma necessidade de caixa e crédito na praça, obviamente vou exercer meu direito e fazer a cobrança. De um modo geral, as empresas estão ai para vender serviços e receber por eles. Esse círculo vicioso que se criou com o oportunismo absurdo em função da pandemia como subterfúgio para o não pagamento de compromissos é perigoso. Nós por exemplo, honramos todos os nossos compromissos com credores e fornecedores, prezando pelo relacionamento comercial com nossos parceiros”, concluiu Viana.

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