Desmistificando a comercialização de multipropriedades

Artigo de Paulo Henrique Barbosa*

A multipropriedade é o mais novo segmento do setor imobiliário e turístico, e também o que tem tido melhor performance nos últimos anos, em ambos setores. Dentre das atividades da cadeia de valor, e consequente know-how para se executar um empreendimento de multipropriedade, podemos citar (i) concepção e desenvolvimento de produto, (ii) marketing e vendas, (iii) cobrança e relacionamento, (iv) gestão, governança e RI, (v) operação condominial com ou sem serviços hoteleiros e central de reservas/pool hoteleiro e (vi) estruturação de capital (funding).

Além disso, dentro do contexto do negócio, existem várias outras atividades acessórias e secundárias, que também são intrínsecas na consecução dos projetos, como: tecnologia e inovação, jurídico, contabilidade, financeiro, etc. E o que vemos em muitos casos é uma terceirização completa da cadeia de valor, que além de uma perda de margem inerente e clara, trazem outros fatores de riscos, como: comercial, técnico e de imagem. Este último está diretamente ligado à sala de vendas, e se o empreendedor optar pela terceirização da parte comercial, deve tomar algumas precauções na escolha da empresa – principalmente no alinhamento de valores e cultura – e no modelo contratual a ser adotado.

Publicidade

Eu não sou contra a terceirização, aliás, na Multipropriedade, para incorporadores e investidores de poucos projetos, mais que em outros setores, ela se faz necessária. A curva de aprendizado é longa, cara e carrega um risco altíssimo. Só estou ligando um sinal amarelo, para que todos saibam que a terceirização de escopos, não significa uma transferência total de responsabilidades.

E é por isso que hoje vamos aprofundar nesse mundo de Vendas e Marketing, que na Multipropriedade é usualmente chamado de comercialização ou consultoria – a depender do formato, nomenclaturas que dão um nó na cabeça dos incorporadores e investidores. Buscaremos ao longo do texto, deixar tudo isso um pouco mais claro.

Vender, ou “top line”, sempre foi core de qualquer empresa em qualquer mercado. O fato é que como o negócio começou e ainda é majoritariamente executado no Brasil, além de core, o time comercial carrega todo o peso e responsabilidade pelo sucesso/performance dos empreendimentos – enquanto em mercado maduros, é apenas uma variável importante na equação – em um cenário de produtos genéricos, falta de conhecimento/definição do público alvo do projeto e um método de vendas robusto, que em termos de números/resultados, é inquestionável: vende e vende muito! Mas a que preço e até quando? É realmente necessário focar somente no senso de urgência? O cliente entende o que está comprando? Essas são algumas dos questionamentos que devemos fazer constantemente visualizando a perpetuidade do setor, bem como prezar e cobrar por boas práticas, regras de compliance e por que não, uma autoregulação?

Talvez a origem, causa raiz, da maioria dos desafios e problemas enfrentados em nosso setor atualmente esteja no desenvolvimento e concepção de produtos – ou falta de – e no vácuo que muitas vezes existe entre o desenvolvimento dos projetos pelo incorporador e as vendas do produto pelo comercializador. Não falo de um vácuo temporal, mas sim de comunicação, de alinhamento de responsabilidades e expectativas, e por que não de Compliance? Mas esse é um tema pra um próximo artigo, vamos voltar para a comercialização.

A seguir, trago duas imagens, para ilustrar o passo a passo na execução de um projeto e também tentar mostrar o que é um produto de multipropriedade, que é, ou pode ser, muito mais que um tijolo compartilhado.

Há um tempo atrás, mergulhei em estudos sobre a história Vendas e contei com a ajuda do meu amigo Satyro Silva e Oliveira. Como consequência disso, percebi que a “Arte da Venda” tem uma história longa e está e estará sempre em constante evolução, até porque o comportamento de consumo dos consumidores também evoluem/modificam, e a pandemia do COVID-19 está nos mostrando isso na pele. John H. Patteson, é conhecido como o “primeiro vendedor do mundo”, sendo ele pioneiro em profissionalizar as vendas, vendendo caixas registradoras. Em 1916, aconteceu o primeiro Congresso Mundial de Vendas, com Woodrow Wilson trazendo a venda baseada na confiança. De 1923 a 1936, surgiram as vendas emocionais, psicológicas e de relacionamento, com contribuições importantes de Hery Link e Dale Carnegie. De 1940 até o fim da década de 60, vários métodos foram desenvolvidos, como a Venda de Barreira, método SELL, ADAPT, ARC, AINDA e a venda por fórmula.

No ano de 1968 houve um marco importante para a indústria, com a Xerox – devido a uma necessidade de sobrevivência da companhia – desenvolvendo o método “Needs Satisfaction Selling” (Venda pela Satisfação das Necessidades), trazendo a essência de que ninguém queria que lhes vendessem nada, mas as pessoas desejavam fazer uma decisão informada. A Xerox e seu método, tiveram tanto sucesso, que em 1972, a companhia criou uma divisão “Xerox Learning Systems”, com o intuito de transferir esse conhecimento para outras empresas. Grandes indústrias, como Telecom, Farmacéutica, de Seguros, e muito do que vemos em sala de vendas de Multipropriedades Turísticas, tem a base do método Xerox em seus processos.

Publicidade

No início da década de 80, Robert Miller e Stephen Heiman, ambos da IBM, criaram a “Venda Estratégica” e no final da década, Neil Rackmam deu origem ao “SPIN Selling” (Venda Consultiva), por meio de pesquisas e consultorias na Xerox, IBM e Kodak.  Essa foi a primeira técnica de vendas cientificamente comprovada.

Mike Bosworth, que trabalhou na Xerox no início da implantação do método “Needs Satisfaction Selling” na empresa, publicou o livro “Costumer Centric Selling” (Venda Centrada no Cliente) em 1993, nos anos 2000, junto ao já mencionado, Neil Rackaman, originaram a “Solution Selling” (Venda de Solução), explicando e comprovando a importância de se colocar o comprador a frente da venda, buscando em toda a venda o “ganha-ganha”.

Venda emocional

É interessante olhar para todo esse histórico de evolução das Vendas – suas metodologias e abordagens – e fazer um paralelo com o nosso segmento, onde muitos dizem que a venda de Multipropriedades é única, quando na verdade não é, ela é sim muito especializada, técnica e processual. A venda de impacto, como denominam o método do setor, é em alguns momentos criticada, devido ao alto grau de emoção aplicado na mesa de vendas. Agora, te faço uma provocação: qual venda, em qualquer segmento, que não tem emoção atrelada? Que pode ser considerada 100% racional? A emoção trazida em sala de vendas não é uma exclusividade do setor de multipropriedades turísticas, é um elemento chave e que deve ser buscado em qualquer processo de vendas, assim como gatilhos para conduzir o cliente à compra – os chamados “calls to action (CTAs)” – e para despertar senso de urgência e escassez da oferta. Tudo isso são elementos da arte da venda, e bons vendedores utilizam em vários setores, com os mais diversos produtos e serviços. O que não pode ocorrer, é uma agressividade que traz consigo, mentiras, omissões de fatos relevantes e desrespeito ao cliente, características que infelizmente já foram vistas em mais de uma ocasião em alguns produtos no Brasil. Essas situações causam um dano de imagem ao produto, destino e ao setor. E não se enganem, isso é gravíssimo! Essas más práticas podem acabar com todo um mercado. Temos o dever de nos autorregular, trocar experiências e boas práticas, visando manter um mínimo grau de controle sobre o que é feito pelos times comerciais, espalhados pelo Brasil.

Falado tudo isso, vamos entrar agora em um dos temas que mais chama a atenção de novos entrantes no mercado, que é o custo comercial e de Marketing de um projeto de Multipropriedade. Em incorporações residenciais ou loteamentos, o custo com a venda oscila entre 5-10%, já em nosso setor, esse valor pode chegar em 30%. Se é alto comparado a outros segmentos do mercado imobiliário no Brasil, é baixo tendo como referência o mercado de timeshare norte americano, que em último relatório divulgado pela ARDA (American Resort Development Association), foi apurado em uma média de 43,5%.

Não sei se vocês repararam, mas eu apenas citei três percentuais diferentes, sendo que em momento nenhum falei da base de cálculo, e essa é a origem de diversas confusões no momento da escolha da empresa de venda, na modelagem dos financials dos projetos e na própria gestão no dia-a-dia do negócio.

Controle das decisões

O que se ouve no mercado é: “Eu cobro/pago 20% no formato de comercialização” ou “eu cobro/pago 5% no formato de consultoria.” Teoricamente, no formato de consultoria, todos os custos e despesas do projeto – inerentes a operação comercial – são de responsabilidade do incorporador, e a empresa de vendas, cobra um percentual limpo, pela transferência de know-how comercial. Enquanto no formato de comercialização, a empresa comercializadora é responsável por todos os custos operacionais, assumindo uma exposição de caixa e risco consideravelmente maiores. Costumo falar, que este último formato, é muito parecido com um ciclo de incorporação, porém, reduzido e sem o controle das decisões do projeto.

Mesmo com as explicações já realizadas, existem muitas informações não ditas ou que não ficam claras e explícitas para todas as partes. Temos que ir muito mais a fundo nessas formas de precificação, para termos bases de comparação e entender o impacto de cada proposta/formato nos indicadores de performance do projeto e quais riscos – além do financeiro – cada proposta traz consigo.

Publicidade

Abaixo, te convido a entender algumas possíveis bases de cálculo em que os percentuais cobrados pelas empresas de vendas, podem incidir.

1. VGV vendido bruto: É o volume financeiro vendido total, normalmente apurado de forma mensal. Portanto, se uma empresa cobra 10% sobre o VGV vendido bruto, e o projeto vendeu BRL 10,0 milhões no mês, o pagamento para esta companhia referente a competência apurada, é de BRL 1,0 milhão. Neste formato, também tem que se definir a forma de pagamento deste valor.
2. VGV vendido líquido: É o volume financeiro vendido total, normalmente apurado de forma mensal, abatido de alguns itens, normalmente impostos e distratos¹. Mas também já vi situações que consideraram mais abatimentos, e está tudo certo, não tem problema nenhum nisso, se tudo tiver sido acordado com transparência entre as partes.
3. Receita Bruta: É toda a entrada de caixa operacional do projeto, advinda da venda das frações imobiliárias, independente se é relativo ao contrato de intermediação ou contrato de compra e venda.
4. Receita Líquida: É toda a entrada de caixa operacional do projeto, advinda da venda das frações imobiliárias, com algumas deduções, sendo a principais e mais corriqueiras: impostos e comissionamento da equipe de vendas (ou contrato de intermediação).

¹Aqui é outro pontos de atenção, pois pode-se acordar o abatimento apenas dos contratos distratados nos 7 primeiros dias (prática comum do mercado), prazo legal para o direito de arrependimento do consumidor, segundo o CDC – Código de Defesa do Consumidor – ou nos primeiros 30/60/90 dias, ou também todo o distrato apurado naquela competência, independente da data da venda do contrato distratado.

Publicidade

Reparem como os valores são diferentes, principalmente no início da curva, em um projeto hipotético, com uma tabela de vendas de 70 parcelas.

Neste exemplo, para o cálculo do VGV líquido, foi desconsiderado apenas distratos totais (30%), e para a Receita Líquida, apenas tributação. A diferença pode ser ainda maior, dependendo do acordo comercial.

As devoluções referentes à contratos distratados, é outro ponto importantíssimo que deve ser acordado, tanto o racional, quanto o operacional, para mitigar desgastes, independente da base de cálculo adotada. É um valor que pode ser abatido/retido dos futuros pagamentos de direito da empresa de vendas.

Escolha do melhor formato

Como comentei anteriormente, normalmente só se fala um percentual e se é no “formato de consultoria ou comercialização”. Não caia nesse jogo de nomes, durante o Biding proccess (processo licitatório), falando exclusivamente da precificação, algumas perguntas, não exaustivas, devem ser respondidas:

• Qual o escopo de responsabilidades financeiras de cada parte? O que a empresa de venda tem que pagar e o que o incorporador deve se preparar/comprometer dali pra frente?
• O custo de implantação das salas de vendas, é de responsabilidade de quem?
• Existe algum valor que é pago dos clientes diretamente para a empresa de vendas?
• Os contratos com os colaboradores e fornecedores, são feitos com o incorporador ou empresa de venda?
• O pagamento é feito de forma prioritária? Qual a forma de pagamento?
• Será feita alguma contingência (principalmente trabalhista)?

De fato, a atividade comercial tem uma presença e influência muito grande no negócio de multipropriedade e, portanto, os contratos entre incorporador e contratada, demandam um carinho maior na instrumentalização e um jurídico com experiência neste contexto e preferivelmente no setor. Espero com esse texto, ajudar a incorporadores, investidores e a toda a cadeia de valor do setor, que tem a obrigação de profissionalizar cada vez mais a execução de todas as etapas deste negócio complexo, que é a multipropriedade.

* Paulo Henrique Barbosa é Sócio da Verta e Conselheiro do Grupo Lagoa Quente, com experiência em operações de M&A e Project Finance, Junto à outras referências do setor, prometem dar o novo tom do mercado de Tourism Oriented Real Estate (T.O.R.E) no Brasil.  Esse artigo do Paulo foi escrito com apoio de Francisco Costa Neto ex-CEO da Aviva e atual CEO da BETA Advisory

Publicidade