Deixa-me eu tentar ajudar. Se conseguimos uma redução de custos na casa dos 5% vamos ter um aumento real nas receitas não superior a 3%. Maravilhoso, “a fórmula certa para a boa administração….”
Por favor, não me façam rir, há muitos estudos que demonstram isso, e eu sempre usei os do ISCA (Instituto Superior de Ciências da Administração), porém já li vários outros e quando se fazem contas com os dados fornecidos chega-se a essa Magnífica conclusão, podendo assim acrescentar, neste caso: “A economia é a base de porcaria”.
A menos que você tenha como eu já encontrei uma vez, um hotel tipo executivo com um restaurantezinho despretensioso com 96 apartamentos e 104 funcionários, (dá prejuízo) ele operou depois com lucro e 72 funcionários. Onde você vai reduzir o que? Qualquer esforço tem um reflexo quase imperceptível.
Se você opta por demitir pessoas, vai causar uma série de transtornos além de nos dois ou três meses seguintes ter um reflexo disso em suas despesas, isso em outras palavras aumenta a despesa num primeiro momento.
O Título aqui fala de CUSTOS. Mas deixa que eu esclareça que há duas coisas diferentes, Custos e Despesas, embora aparentemente seja a mesma coisa, não é. Mesmo os dois sendo deduzidos um deles tem onde entrar a débito o outro precisa ver como vai ser lançado, pois não é apenas lançar se queremos ter números corretos.
Bem já se pode entender que a redução de custos é a velha lei do menor esforço, promovida por quem não sabe o que fazer, além de ser uma ilusão.
Se você demite, cria desconfiança entre os funcionários e isso gera invariavelmente piora de atendimento, descontentamento de seu colaborador e logo em seguida do cliente, e toda a sorte de insegurança que vem desse comportamento.
Até aqui, estamos muito mais para prejuízo do que de redução. Acreditem, é, e se não é vai ser prejuízo, cuidado, pode ficar muito caro recuperar, em alguns casos inviável.
Quando temos um empreendimento funcionando, algo é certo, se algo está errado um dia funcionou, e como diz o ditado: não há maus alunos, há maus professores, aqui nós temos “não há maus liderados, o que há e isso é gritante é falta de Líderes, focados, conhecedores de Gestão Hoteleira e comprometidos com resultados, positivos.
Então vamos ver o que há de bom, usar como tal, treinar remanejar e motivar este “staff” e aumentar as receitas. Com uma boa gestão de receitas, aumentando o rendimento, Geral, em 5% vai gerar um resultado final entre 20 e 50%. Isto é matemática, trata-se de uma ciência exata. Mesmo assim há quem prefira reduzir custos.
Não, custos não foram feitos para reduzir e sim para controlar, aliás, o que mais atrapalha não são os custos, estes normalmente geram receita, o que “pesa” são as despesas. Custos a gente controla receitas se gerenciam, assim e só assim se conseguem resultados, positivos, conscientes e consistentes.
A maioria dos custos de uma unidade hoteleira é fixa, e está projetado para suportar 80 a 100% de ocupação operacional, isso não significa que seja o ideal, embora isto seja a princípio teórico, pode-se trabalhar com esta idéia, já que para torná-la realidade a diferença em termos de custos é mínima, e a despesa, essa quase não aumenta.
Quando eu digo que prefiro 85% de ocupação com um RevPar médio de R$. 650,00, do que 100% a.R$. 600,00 poucos entendem o porque. Mas aqui fica um programa para um curo que darei no início de 2012. Afinal, aparentemente estou abrindo mão de R$. 23.750,00 de receita. – Estou considerando um grande Hotel 500 – UH.
Já pensou em reduzir custos num grande resort. Onde você tem muita área Livre, lagos para esportes, barcos para locação, cavalos, equipes para entretenimento espaços para convenções e refeições etc.? Já pensou que há complexos destes onde os custos são tão ou mais complexos que os de uma cidade pequena, às vezes média? Reduzir custos num complexo destes é destruí-lo, o que tem que se fazer é otimizar tudo controlar custos e despesas e se preocupar em gerenciar receita e promover, promover tudo e sempre.
Vou terminar com mais uma pequena história de vida.
Já leram em algum de meus artigos, um hotel que eu fui administrar “por engano” e acabei fazendo com que ele se pagasse e pagasse o financiamento do BNDES. –
Nessa administração, o primeiro problema que enfrentei já que o hotel só tinha hospedes sexta à noite até no máximo Domingo, e estes eram executivos na sua maioria vindos de Curitiba, descobri que havia um fim de semana por mês que eles não vinham, indagando o porquê descobri, que a salário só chegava daí a uns dias e o vale tinha acabado.
Solução: Após descobrir que em Curitiba eles sairiam pelo menos 2 vezes no fim de semana, e que gostavam mais do meu espaço do que da cidade grande. Propus o seguinte: Vocês descem, a diária é por minha conta, e pagam o café da manhã e têm que almoçar no hotel. Aqui havia uma série de outros detalhes, mas ficaria muito longo.
Resultado, eu lotava o Hotel, eles almoçavam, começavam bebendo antes e continuavam bebendo depois, e acabavam ficando no hotel o dia todo e a noite também. Não preciso dizer aqui qual a diferença do lucro entre uma diária um dose de Whisky.
Mandei as contas do fim de semana no malote para a Empresa em SP e desceu um micro Ônibus com toda a diretoria e sei lá mais o quem. Não imaginam o trabalho que tive pra provar que, mesmo sem ter cobrado as diárias, que eles tiveram dificuldade inicialmente em acreditar, faturamos mais que um fim de semana normal. Não se reduzem custos. Diluem-se proporcionando majoramento de resultados. Não é o quanto se cobra,é o como , é a diferença entre receita e despesa que vai fazer a diferença.
*Rui Silveira C. Ventura é Administrador hoteleiro, atuando em consultoria plena e muito forte em Revenue Management– Contato rui@ruiventura.com.br
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