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Intercity, um compromisso com o futuro

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Paulo Salvador: "O futuro da hotelaria pertence aos independentes"

Para atingir seus planos de crescimento cada vez mais ambiciosos, a rede hoteleira Intercity pode apostar em tendências estrangeiras, mas para isso, terá no comando do setor de distribuição um bom brasileiro. Depois de participar do lançamento das redes Ibis e Mercure no Brasil, além do Projeto Le Club da Accor, Paulo Salvador passou dez anos na Europa, adquirindo conhecimentos sobre tudo o que dá mais certo na hotelaria no exterior – o que pretende implantar na nova função.

O período fora deu a ele a noção da internacionalidade e da influência da cultura no gerenciamento de equipes. Quando terminou o projeto Le Club, decidiu parar um pouco para desenvolver o que já havia vivido. Fez mestrado em Sociologia do Consumo na Sciences Po, a mais prestigiada instituição de sociologia e ciências políticas da França, e procurou aplicar no mundo do trabalho em que estivesse inserido. Concluiu que as empresas funcionam melhor se as pessoas cooperam entre si, uma regra que levou para vida como executivo e líder.

Sob os valores de transparência, inovação e foco, a Intercity só pensa em ascender. Para contribuir, Paulo quer desenvolver novas linhas de produtos, refletir sobre a tendência de hotéis design e principalmente, levar uma visão ampliada sobre vendas, que é a distribuição.

Confira a entrevista exclusiva concedida pelo executivo a seguir:

Revista Hotéis – Você teve uma atuação marcante na rede Accor com o lançamento da rede Ibis e Mercure no Brasil, além do programa de fidelidade Le Club, mas há cerca de 10 anos foi para a Europa em busca de novos desafios profissionais. Por onde passou neste período que esteve fora do Brasil?

Paulo Salvador – Estive praticamente em todos os continentes e capitais do mundo. Quando implantamos o LeClub, foi um metaprojeto que envolveu mais de 90 países e 30 mil colaboradores. Depois que fui para a Worldhotels, tinha uma função global e acumulava as operações na Europa em mais de 30 países. Aprendi muito sobre hotelaria e distribuição e pude constatar que os desafios da nossa indústria estão em todos os lugares, pois a tecnologia elimina as barreiras e as distâncias e democratiza o acesso as competências.

Revista Hotéis – Como foram as experiências que teve na matriz da Accor na França e na Worldhotels e como foi superar estes desafios? Pois, de um lado, trabalhou numa grande rede internacional e de outro, numa rede com controle familiar.

Paulo Salvador – Trabalhar em uma rede é sempre uma escola de vida em qualquer lugar. Mas trabalhar na sede de uma empresa multinacional do tamanho da Accor como um dos únicos estrangeiros liderando equipes locais para fazer acontecer um projeto global como o LeClub foi um dos maiores desafios na vida de qualquer executivo. Acumulei muitas histórias, boas e ruins. Mas isso fica para o dia que eu escrever um livro sobre como ser um equilibrista de pratos em um mundo globalizado. Já na Worldhotels, a experiência foi incrível porque tive a chance de conhecer como funciona a hotelaria independente em inúmeros países e culturas: mais autêntica, apaixonada e mais capaz de trazer experiências genuínas aos clientes que buscam sair do lugar comum dos serviços das redes globais e viver estórias verdadeiras. É como ir comer no McDonald’s e ir comer em um restaurante local. Qual o mais emocionante?  Costumo dizer que nunca a hotelaria independente teve tantas oportunidades de se diferenciar através da autenticidade de seus serviços e as raízes de sua paixão de servir. O cliente está buscando isso. Quanto mais ele se globaliza mais ele quer experiências locais. Se olharmos o ranking dos 10 melhores hotéis em cada cidade no  TripAdvisor percebemos que os hotéis independentes estão sempre liderando a preferência dos hóspedes na frente das redes. O futuro da hotelaria pertence aos independentes.

Revista Hotéis – No período em que esteve na Europa, você também fez mestrado em sociologia do consumo, na Sciences Po, a mais prestigiada instituição de sociologia e ciências políticas da França. Isto mudou sua forma de pensar e agir sobre determinados assuntos ou ações profissionais?

Paulo Salvador – Certamente. Quando o projeto do LeClub foi concluído eu resolvi que era hora de dar um tempo. Muitas pessoas decidem comprar um veleiro e partir para conquistar o mundo. A minha escolha foi estudar sociologia em uma das maís prestigiosas escolas do mundo, de onde saíram quase todos os presidentes da França desde o pós-guerra.

Depois que terminei o curso mudei minha postura como executivo e líder.  Ao aplicar a sociologia para o mundo do trabalho descobri que as empresas funcionam melhor se os funcionários cooperam entre si.  Não é porque eles recebem salários e tem funções bem definidas que vão fazer corretamente suas tarefas. Para exercer bem suas tarefas eles precisam se apoiar no trabalho das outras. As coisas precisam fazer sentido para a alma. Empresas eficientes são aquelas onde os funcionários cooperam mutuamente. E a cooperação é de propriedade deles, e não da empresa.

Atualmente, os dirigentes e muitas empresas não sabem reconhecer esse diferencial porque não é possível mensurá-lo. Como vamos criar indicadores para cooperação? E aí é que reside o paradoxo: tudo que não é mensurável não é  “gerenciável”.

Revista Hotéis – O que mais lhe impressionou nestas experiências profissionais que teve na Europa?  O que tem de muito diferente na hotelaria da Europa e que o Brasil poderia adotar?

Paulo Salvador – As distâncias encurtaram e a tecnologia democratizou o acesso a informação. As diferenças estão nas pessoas e não nos processos. A influência da cultura no gerenciamento de equipes internacionais não pode ser negligenciada.  Confrontar culturas pode provocar grandes confusões se não aprendemos a entender e traduzir códigos totalmente diferentes. Por exemplo, a maneira que um francês interpreta temas como comunicação e  liderança é totalmente diferente de um alemão ou chinês.  Se não soubermos administrar isso, caímos no risco de estereotipar as pessoas. E as coisas não acabam bem.  Por isso sempre incentivo meus amigos, meus filhos, meus alunos e minha equipe a viajar. As pessoas devem aprender não somente como os processos funcionam mas sobretudo como as pessoas funcionam.  Só as viagens e as relações com outras pessoas são capazes de abrir nossas cabeças.

Revista Hotéis – Quais os motivos que o levou a retornar ao Brasil e escolher a rede InterCity de hotéis para recomeçar num novo desafio profissional?

Paulo Salvador – Quando meu contrato com a Worldhotels terminou, fiquei determinado a voltar para o Brasil para manter meu network ativado.  Sabia que se entrasse em outro ciclo em outra empresa fora do Brasil, depois de 10 anos fora, iria me tornar definitivamente um estrangeiro até mesmo na minha terra. Dito isso, queria uma empresa que tivesse compromisso com o futuro. Muitas empresas passam todo tempo tentando administrar seus problemas atuais.  A amizade com o Alexandre Gehlen e o respeito mútuo ajudou a nos aproximar.  Fiquei impressionado com o que havia acontecido com a Intercity em 10 anos. Uma empresa que saiu de quatro hotéis e chegou a 30 com mais 40 a serem inaugurados. Era tudo que estava buscando: uma empresa séria com cultura empreendedora e um projeto de longo prazo.

Revista Hotéis – Que projeção você faz da InterCity nos próximos anos? Ela deverá continuar crescendo na atual proporção que se encontra?

Paulo Salvador – O crescimento e ambição da Intercity para os próximos anos são notórios. O trabalho e profissionalismo da equipe são exemplares. A Hotelaria no Brasil se desenvolve através do modelo que chamamos de condo hotel. Muitos investidores individuais e patrimoniais colocam nas mãos de uma operadora a tarefa de entregar o melhor retorno sobre investimento. A InterCity construiu a confiança dos seus investidores através de um modelo de administração transparente que se baseia em uma postura de diálogo aberto de seus executivos com cada investidor. Somado a isso, um poderoso sistema de reports e um modelo de controle que não deixa ninguém sem resposta consistente a qualquer questão colocada. O mercado de condo-hotel está evoluindo e se sofisticando. Somente empresas sérias vão ter espaço. E dentro da InterCity, transparência, qualidade, inovação e foco nos resultados  são valores da empresa.  Somado a isso, estarei contribuindo para desenvolver novas linhas de produtos como os hotéis econômicos mais contemporâneos e a marca de design Yoo2 cuja primeira unidade vamos inaugurar no Rio de Janeiro antes dos jogos olímpicos.

Revista Hotéis -O que você traz de ideias para colocar em prática na InterCity Hotels e quais as ações que irá adotar em relação a práticas comerciais e canais de distribuição?

Paulo Salvador – A ideia dessa nova posição é mostrar para o mercado e investidores que a venda isolada não garante mais ocupação e retorno sobre o capital investido. Quando tratamos a venda de uma maneira mais ampla, podemos compreender a relação custo e receita de cada canal e investir naquele mais rentável para o hotel e consequentemente, para a operadora. Vender hotel hoje em dia se tornou muito complexo. Um cliente que viaja a lazer visita em média 30 sites antes de reservar um hotel.  Nas viagens corporativas, foi-se o tempo em que apenas a tarifa mais baixa era importante. Existem regras de compliance complexas, um contrato é negociado localmente e globalmente e as políticas tem que ser obedecidas à risca. No mundo da distribuição indireta, as OTAs fazem um trabalho importantíssimo de aquisição de novos clientes e temos que assegurar que eles possuam inventário. Enfim, minha idéia é trazer para InterCity a visão ampliada sobre venda que é a distribuição.  Hotéis que dominam as práticas de distribuição oferecem mais rentabilidade e atraem novos investidores. Foi-se o tempo em que uma boa administração operacional do empreendimento era suficiente. Hoje em dia temos que ser bons também na capacidade de gerar `heads in the beds` como se diz em inglês.

Revista Hotéis – Que lições pode tirar da crise financeira que abalou muitos países da Europa e como isto repercutiu na hotelaria? Estas lições podem ser aplicadas na hotelaria nacional tendo em vista o atual cenário político econômico que vive o Brasil ou são situações bem distintas?

Paulo Salvador – As lições foram claras. Em um primeiro momento, o pânico, queda na taxa de ocupação e Revpar e aumento dos custos de aquisição de clientes. Segundo, a associação dos Asset Managers Americanos, os custos de aquisição de clientes na indústria hoteleira desde a crise da Leman Brothers em 2009 cresceram duas vezes mais a receita e são hoje em média entre 15% a 25% da receita total. Comparado com as companhias aéreas isso equivale a mais de quatro vezes. Esses números são surpreendentes. E todos eles apontam para uma conclusão: em épocas de crise se os hotéis não fornecem os melhores preços, desconsideram o equilíbrio entre canais de venda e não investem na experiência da reserva direta. Por outro lado, OTAs – agências de viagens on-line fazem um trabalho melhor de criar a crença de que os melhores preços e a melhor experiência de reserva estão com eles e não no site do hotel. Os consumidores acreditam, e foram treinados para acreditar, que os melhores preços e as melhores experiências de reservar um hotel são encontrados em sites de terceiros, e isso é absolutamente correto e legítimo.

Cabe aos hotéis fazer o mesmo com seus sites e parar de reclamar que as OTAs custam caro. O Brasil vive situação semelhante. Os hotéis – com raras exceções – não têm competências internas para entender a complexidade. Eles acabam terceirizando 100% da solução dos problemas para os distribuidores e criam dependência que leva muito tempo para se desfazer.

Revista Hotéis – Como você enxerga oportunidades da hotelaria nacional no atual momento? Crescer é a palavra de ordem ou esperar a suposta crise passar?

Paulo Salvador – O Roland de Bonadona – CEO da Accor –  costuma dizer que o Brasil é muito grande, porém, tem apenas dois quartos para cada mil habitantes enquanto que em países maduros, temos entre 10 e 15 quartos.

Somado a isso, o fenômeno da mobilidade social com a nova classe média gerou gosto pelas viagens. Isso não vai parar mais. O atual problema da falta de perspectivas se aplica ao curto prazo.  O Brasil é um país sem perspectivas de curto prazo. Mas o longo prazo continua a ser extremamente animador e irreversível. Esse é o paradoxo atual do Brasil.

Revista Hotéis – Quais as transformações que estão acontecendo na hotelaria europeia que você acredita que pode chegar em breve ao Brasil?

Paulo Salvador – Tudo passa pela fusão da experiência com o design. Tem coisas muito interessantes acontecendo na Europa. Novas marcas independentes como Generator Hostels (a revolução dos albergues), 21c Museum Hotéis, Rosewood Hotels, o Grupo Bunkhouse, o CitizenM, e os alemães 25hours. Esses caras estão jogando fora todo o legado da hotelaria tradicional e repensando a experiência de hospitalidade a partir do design de forma espetacular. Tudo isso para uma nova mentalidade de cliente, aqueles da geração dos Milênios.

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